Balthus, "Le chat de la Méditerranée", 1949, olio su tela.

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LUGLIO

4 temi, 33 post e 39 commenti

LAVORO ORGANIZZATO

Gu - gurù - gugù, paloma; Poco rischio di licenziamento per i CEO; Keith Haring;  - 0,2% il potere d'acquisto dei lavoratori italiani nel 2006; Sam3;  Assaporare tutto il piacere del lavoro organizzato; Milioni di libri accessibili su Internet; Niente per 4,99 euro.

MERITOCRAZIA

10 italiani di successo nella Silicon Valley; Sam3;  Sviluppo di competenze e remunerazione dei dipendenti; 10 aziende italiane tra le prime 500 del mondo; Imbrogliare è esempre più una regola mediterranea; Filantropia USA un settore da $ 307 miliardi all'anno; Cambiamento e successo della Lazard; Energia solare dai vetri delle finestre.

MITI E REALTA' MANAGERIALE

Realtà dei top manager in America ed Europa; Ruolo della conoscenza esperta nella leadership; Impiegare il potenziale dei lavoratori anziani; Baffi vietati ai postini giapponesi; Fernand Léger; Stress da vacanza; Reclutamento per la XXIX Olimpiade; Primo museo archeologico virtuale.

LAST MINUTE

Boom delle classi medie; Molte imprese e poca occupazione in Italia; Attrattività delle localizzazioni per le aziende internazionali; Aumentare le capacità prospettiche; Dai pesci nuove piste sull'origine della voce; La rivoluzione dell'abbronzatura; Londra - New York via Cina in autobus, Profumi: dall'ambrosia a putain des palaces.

POST PIU' COMMENTATI

Profumi: dall'ambrosia a putain des palaces
Ruolo della conoscenza esperta nella leadership
Stress da vacanza
10 aziende italiane tra le prime 500 del mondo
Gu - gurù - gugù, paloma
-0,2% il potere d'acquisto dei lavoratori italiani nel 2006

Postato da: orsola a 12:04 | link | commenti

Molte imprese e poca occupazione in Italia

Nel 2006 ci sono stati in Italia oltre 4 milioni 400 mila aziende, che hanno impiegato più di 17 milioni di addetti. E' quanto emerge da "Statistiche in breve", il bollettino ISTAT del 24 luglio 2008.

Le microimprese con meno di 10 lavoratori hanno superato i 4 milioni. Costituiscono il 95% delle organizzazioni e hanno avuto il 47% dei dipendenti, quasi 8 milioni.

Il 21% degli addetti, oltre 3 milioni e mezzo, ha lavorato in piccole imprese da 10 a 49 dipendenti.

Il 12,6%, più di 2 milioni, è stato occupato nelle medie imprese, fra i 50 e i 249 addetti.

Le aziende  che impiegano 250 lavoratori e oltre sono 3.452, soltanto  lo 0,08% del totale e assorbono il 20% dell'occupazione, 3 milioni 400 mila addetti.

Tra le attività economiche prevale il terziario. 3 milioni di aziende operano nel commercio, alberghi e altri servizi (trasporti, magazzinaggio, comunicazione, attività finanziarie, immobiliari, noleggio, informatica, ricerca, ecc). Occupano il 62% di tutti i lavoratori, 10 milioni e mezzo.

L'industria in senso stretto rappresenta l'11,8% del sistema delle imprese e genera il 27,6% dell'occupazione, 4 milioni 700 mila lavoratori.

L'incidenza dell'occupazione nell'industria è minima nelle imprese più piccole, il 6,9% .Cresce in rapporto alla dimensione e raggiunge il valore più elevato nella media impresa, che ha quasi il 50% dei dipendenti del settore.

Il terziario è caratterizzato dalla presenza di micro e piccole imprese. Oltre il 76,2% nel commercio e alberghi e negli altri servizi hanno fino a 10 addetti.

Però gli altri servizi hanno anche il 51% degli occupati, 1 milione 800 mila lavoratori, nelle grandi imprese.

Tra le microimprese quelle senza dipendenti ammontano a 2 milioni  900 mila, il 66,3% delle imprese attive. Di queste 2 milioni 470 mila hanno un solo lavoratore autonomo, 360 mila due e poco più di 90 mila ne hanno tre o più.

Le aziende che hanno la forma giuridica di impresa individuale sono state oltre 2 milioni 800 mila, con un numero medio di addetti pari a 1,6.

ISTAT, governance, organizzazione aziendale, occupazione

Postato da: orsola a 11:47 | link | commenti (2)
occupazione 109

Londra - New York via Cina in autobus

Il tradizionale percorso turistico da Est a Ovest sull'Oriente Express è surclassato. Ai 15 giorni da Pechino a Mosca in treno la Ozbus di Londra contrappone l'itinerario di epiche proporzioni da Londra a New York, oltre 22.000 km attraverso tre continenti e tredici paesi: 18 settimane in autobus per 4.950 sterline (= 6.320 euro).

Il programma di viaggio prevede nella prima settimana l'arrivo in Bielorussia, con tappe ad Amsterdam e a Berlino e l'attraversamento della Manica sul ferryboat, naturalmente, da Dover a Calais. La seconda e la terza settimana saranno trascorse in Russia, con soggiorni a Mosca e negli Urali. La quarta e la quinta saranno dedicate agli spostamenti e al soggiorno in Kazakhstan, con visite alle miniere e ai parchi.

Per 28 giorni si viaggerà per la Cina, con tappe presso la Grande muraglia, le caverne, la casa di Budda, Pechino, la Città proibita e i musei. La decima e l'undicesima settimana saranno dedicate alla Russia esterna, alla penisola della Kamchatka e alle visite ai suoi 200 vulcani.

Un trasferimento in aereo porterà ad Anchorage in Alaska, dove si girerà per la dodicesima e tredicesima settimana fino al Canada. Qui tra soggiorni nelle principali città e visite ai parchi saranno impiegate la quattordicesima e la quindicesima settimana.

Le ultime tre settimane, dalla sedicesima alla diciottesima, vedranno il viaggiatore negli USA per 21 giorni, con attraversamenti e tappe in otto Stati, nelle principali città, nei parchi, laghi, fiumi, montagne e mari.

Il ritorno a Londra verrà fatto in aereo.

Nel pacchetto sono compresi tutti i viaggi, l'assistenza turistica, le visite in gruppo, tutte le prime colazioni e i pranzi dove si pernotta, tutti i pernottamenti.

turismo, viaggi intercontinentali, tour operator

Postato da: orsola a 13:10 | link | commenti (2)
societa 295

Profumi: dall'ambrosia a putain des palaces

Viviamo in tempo di marketing olfattivo, di un approccio relazionale al cliente che considera le sensazioni di conforto, provenienti da un odore che piace a chi lo percepisce, perchè profuma e quello che è sgradevole, perchè disturba le narici ed è fuori dal repertorio degli effluvi emessi in pubblico secondo le convenzioni tacite. Che si tratti di esalazioni umane, animali, vegetali, industriali, poco importa.

La differenza tra quello che sente di buono e attira e quello che urta l'odorato e va respinto o filtrato era già nota a Idotea, la  ninfa figlia della dea marina Proteo, che come racconta Omero nell'Odissea, nascose Menelao sotto la pelle di una delle bestie che circondavano il padre, ministro di Nettuno e protesse le narici dell'eroe  di Sparta così camuffato con l'ambrosia.

L'odorato è un senso che da molti anni intriga gli scienziati, che ancora dibattono sulle radici naturali e culturali delle sue valutazioni. Sappiamo per certo  che l'odore è un marcatore sociale: segnala l'alterità ed è strumento di attrazione, comunica la vita dell'uomo e l'esistenza di attività o di prodotti.

Il marketing olfattivo, che fa distinguere gli alberghi appartenenti alla stessa catena, i detersivi dagli sciampi, lo smalto per le unghie dallo sbianchetto, può avere da una trentina di anni il supporto dell'osmologia, la scienza degli odori, dell'odorato e dell'olfazione, una combinazione di discipline diverse e complementari, che studia le capacità sensoriali, i canali di arrivo degli odori alle persone e l'evoluzione delle capacità selettive, di identificazione di quello che è profumo e di quello che è cattivo odore.

L'evoluzione di quello che emana dalla presenza di una persona, che può essere accettato o va respinto è rapidissima e la moda dei profumi, delle essenze con cui ci si cosparge il corpo, lo testimonia.

Se per Idotea il profumo d'ambrosia era divino, i creatori di essenze, che dovrebbero servire a migliorare le relazioni, sono passati da fragranze che rinforzavano gli odori della flora, le essenze, a quelle che hanno riprodotto e corretto il selvatico, alla costruzione in laboratorio di combinazioni sintetiche, alla produzione dell'unicità della persona, come proclama la marca L'Etat Libre d'Orange, che si presenta come "Un territorio libero...Una terra di libertinaggio olfattivo, liberata da qualsiasi tabù che riconosce come soli sovrani l'originalità e l'erotismo olfattivo".

"L'Etat Libre d'Orange rivendica la rarità delle materie utilizzate, la passione e il talento dei suoi nasi associati". E' una galleria di profumi d'avangardia, una piattaforma di innovazioni olfattive che le persone potranno scoprire, incitate a "portare il piacere sulla pelle come si indosserebbe un diamante grezzo".

Questa galleria presenta sedici fragranze, che hanno nomi come "Putain des palaces" (assoluta di rosa, violetta, cuoio, mughetto, mandarino, zenzero, ambra, note animali), "Eloge du Traitre" (pino, lauro, artemisia, geranio, gelsomino, patchouly, cuoio, muschio), "Je suis un homme" (bergamotto, fiori d'arancia, limone, mirto, cannella, accordo cognac, patchouly, note animali), "Secretion magnifique" (accordo iodato, accordo di latte, iris, cocco, sandalo, opoponax).

Un'iniziazione olfattiva, come "un ritorno alle fonti essenziali del profumo, alla sua animalità, alla sua carica erotica, alla sua potenza d'evocazione del corpo e dei suoi impulsi".

E' troppo per le discoteche e i raduni dei grandi numeri normalizzati?

olfatto, profumi, cattivi odori, marca, marketing

Postato da: orsola a 11:44 | link | commenti (5)
societa 295

Attrattività delle localizzazioni per le aziende internazionali

KPMG presenta in Europa la settima edizione del rapporto "Competitive alternatives. Guide to international business location", realizzato dalla filiale canadese su 136 città e 10 paesi membri del G7 e del Nafta. Esprime i risultati di un'indagine condotta tra luglio 2007 e gennaio 2008, che ha riguardato 2000 casi d'azienda con organizzazione articolata nel mondo, appartenenti a 17 tipi in 4 settori d'attività, della produzione, ricerca e sviluppo, software, servizi alle imprese.

I dirigenti delle aziende sono stati intervistati sui fattori di competitività degli insediamenti nel mondo, considerando gli elementi rilevanti per le imprese e gli addetti e altri fattori importanti, come il contesto di business e la qualità della vita.

Il quadro d'analisi ha considerato i costi relativi alla manodopera, all'installazione, ai tassi di ammortamento e finanziari, ai trasporti, ai servizi pubblici, alle imposte d'ogni tipo e la competitività legata al contesto di business, al mercato del lavoro, all'innovazione, al quadro normativo, alla qualità delle infrastrutture, all'approvvigionamento e alla domanda di energia, alla qualità della vita.

L'indice economico, elaborato secondo gli elementi indicati, mette al primo posto nella classifica dell'attrattività il Canada e segnala il Messico come nuovo entrante.

Confronto risultati 2008/2006

Paesi	Indice dei costi			Rapporti di cambio $ - €
	2008	2006	Differenza con gli USA
Messico	79,5	-	-	-
Canada	99,4	94,5	+ 4,9	+ 17%
USA	100,0	100,0	-	-
Australia	100,2	92,3	+ 7,9	+ 18%
Francia	103,6	95,6	+ 8,0	+ 24%
Regno Unito	107,1	98,1	+ 9,0	+ 14%
Paesi Bassi	107,3	95,7	+ 11,6	+ 24%
Italia	107,9	97,8	+ 10,0	+ 24%
Giappone	114,3	106,9	+ 7,4	+ 5%
Germania	116,8	107,4	+ 9,4	+ 24%

Un indice dei costi più basso rappresenta un vantaggio.

Per il 2008:
- il Messico ha un vantaggio del 20,5% su gli USA;
- il Canada, gli USA e l'Australia hanno dei risultati vicini;
- la Francia mostra i migliori risultati tra i paesi europei;
- il Regno Unito, i Paesi Bassi e l'Italia sono molti vicini l'uno all'altro;
- i primi tre paesi, Canada, USA e Australia appartengono tutti all'area del dollaro.

Le differenze di costo mostrano grandi cambiamenti dal 2006:
- gli USA hanno migliorato di più per il deprezzamento del loro dollaro;
- il Canada e l'Australia hanno perduto vantaggio nei confronti degli USA, ma ne hanno guadagnatorispetto ai paesi europei;
- la Francia, la Germania, l'Italia e i Paesi Bassi sono arretrati sugli USA e sul Regno Unito per l'apprezzamento dell'euro;
-  il Regno Unito ha approfittato dell'euro più forte della sterlina;
- il Giappone ha migliorato  le prospettive a lungo termine contro la maggior parte dei paesi, grazie al tasso d'inflazione moderato e al corso di cambio dello yen con il dollaro americano.

Tra le 10 città più attrattive del mondo Melbourne è risultata la prima. Dietro di lei vengono nell'ordine Toronto, Chicago, Parigi, Napoli, New York, Manchester, Yokohama, Francoforte e Londra. 

Per il costo del lavoro il Messico ha le retribuzioni più basse e il costo del lavoro più conveniente. Nella classifica è seguito da vicino dalla Francia, dall'Italia e dagli USA. Nel settore manifatturiero il costo del lavoro rappresenta dal 58% al 74% del totale di quelli rilevanti per la localizzazione, negli altri settori va dal 79% all'88%.

International business location, countries attractiveness, competitività

Postato da: orsola a 13:04 | link | commenti
competitivita 92

La rivoluzione dell'abbronzatura

"Sulla spiaggia si può ancora variare il piacere e riflettere su quello che si fa: abbronzarsi". Lo propone Pascal Ory, professore di storia contemporanea all'Université de Paris 1 - Panthéon Sorbonne, pioniere della ricerca culturale sulle mode e gli orientamenti di massa, in "L'invention du bronzage", Complexe, Bruxelles, 2008. Un libretto prezioso, che l'autore ha scritto per quelli che non vogliono abbronzarsi in modo stupido.

Ory, in un saggio storico vivace, originale e stimolante, scrive che per millenni ha trionfato il biancore della pelle, sinonimo di purezza per i Greci, di bellezza per gli Egiziani, di sofferenza spirituale per i romatici e, soprattutto di elitismo femminile, di apparenza aristocratica della donna sottomessa all'uomo, che ha il collo di cigno, mentre i maschi mostrano i segni della rude virilità dello sport e della fatica.

Le élite femminili che si avventuravano sulle spiagge fino agli inizi del secolo scorso coprivano il corpo e incipriavano il viso. Avevano un "sistema di valori pigmentari", che esprimeva la riservatezza allo sposo o al compagno di quel bianco verginale.

I giornali femminili del dopoguerrra, la prima mondiale, che sconvolge gli assetti geopolitici, le monarchie e le abitudini, testimoniano questo rovesciamento di tendenza.

Per la guerra, nelle fabbriche e nei laboratori fino allora riservati agli uomini, le donne hanno dovuto tagliare i capelli e accorciare le gonne, per motivi di sicurezza. Nello stesso tempo le persone sono diventate pronte per vedere i corpi liberarsi da quello che Chanel chiamava "gli abiti da parata, i merletti, i corsetti, le sottovesti e le sottogonne". Gabrielle (Coco) Chanel e il suo amante Arthur Capel avevano già sperimentato sulla spiaggia di Deauville nel 1913 i vestiti morbidi e l'assenza di taglie. Ma nel 1925, su uno yacht a Cannes, scoprirono con sorpresa le tracce del sole sulla pelle. Trovarono subito una giustificazione a una radicale trasformazione dell'abbigliamento.

Sport invernali e "piacere dell'estate" fecero il resto. Nelle aziende arrivarono le ferie pagate a facilitare il tutto.

Vestiti e gonne si accorciarono. Il costume da bagno sostituì il vestito da spiaggia delle donne. Nel luglio 1928 "Vogue" titolò: "Essere o non essere abbronzata?" e sulle sue pagine dibattè la moda dei colori bruciati e i misfatti del sole.

Secondo Ory il terribile conflitto del 1914 -18 ha provocato l'annientamento dei corpi e "l'immediato dopoguerra ha risuonato di discorsi energici e virilisti, che chiamavano all'abbronzatura della gioventù e della società".

Nel 1927 il creatore di abbigliamento Jean Patou lancerà la prima lozione, che "ammorbidisce e abbronza la pelle", secondo la pubblicità.  Nel 1936 L'Orèal accompagnerà l'orientamento di massa  e metterà in vendita "Ambre solaire".

Chi sfoglia "Elle", "Marie Claire" e "L'Echo de la mode" del tempo, troverà che spiegano il cambiamento sociale con "La favola del corpo abbronzato", che parla in fondo di libertà assoluta. L'abbronzatura è un pretesto per mostrare attraverso questa strategia sociale come si vanno configurando la distinzione delle élite e la diffusione dei valori edonisti.

L'Ancien Régime epidermico è finito. Il bianco è bandito. "Troppo bianco il corpo appare vecchio e appassito...La pelle abbronzata testimonia l'esperienza del mondo, del combattente che ha vissuto, come quella della donna avvenente", continua Ory.

Nel 1945 il settimanale "Elle" annuncia la buona novella: c'è un prodotto che prolunga il colore dell'estate. Poi con il boom degli anni '60 e il '68 è un galoppare di esibizioni del corpo, bello e abbronzato, che sotto un'apparente trasgressione fanno la felicità della nuova cosmetica e della moda di massa.

Il libro di Ory si legge d'un fiato. Arriva fino ai tanga e ai falsi bikini dei giorni nostri. L'autore si è tuffato negli archivi dei settimanali di attualità e di moda e ci dà un racconto avvincente di una delle tante piccole, ma significative rivoluzioni culturali del XX secolo.

abbronzatura, costume da bagno, cosmetici, creme solari, evoluzione culturale

Postato da: orsola a 11:07 | link | commenti
societa 295

Aumentare le capacità prospettiche

In un mercato in continuo cambiamento individuare presto i vincoli dell'azione manageriale e saper vedere oltre gli ostacoli è la capacità di prospettiva, fondamentale per un leader di business. La creatività e la logica decisionale ne sono le conseguenze operative. Consistono nell'affrontare i problemi in modo nuovo così da sorprendere i competitori, rinnovare la soddisfazione dei clienti e  plasmare in modo distintivo i mercati  su cui viene esrcitata più influenza.

"Echochrome" il videogame per playstation portatile edito da SCEE su OLE Coordinate System, l'applicazione sviluppata da Jun Fujiki, allena il cervello e sviluppa l'immaginazione attraverso la risoluzione di puzzle ottici, con tre diverse modalità di gioco, 315 livelli di difficoltà crescente e la possibilità di livelli personali per spiazzare gli altri giocatori nell'Adhoc.

Lo scopo del gioco è di guidare un manichino, il "Viandante", a camminare in una serie di labirinti con improvvisi baratri e vicoli ciechi per raccogliere tutti gli echi, che spazi vuoti, buche e altri pericoli insormontabili rendono difficili.

Il Viandante può inclinare e ruotare i labirinti in modo di vedere gli ostacoli da angolazioni diverse o addirittura di eliminarli completamente dalla vista. Gli ostacoli sono come li vede il giocatore e il manichino può superare quello che il giocatore non vede. Il destino del Viandante e il successo del percorso sono nelle mani di chi lo guida.

La prospettiva è la vera protagonista del videogame ed "Echochrome" è un gioco nel gioco, che si regge sul principio che conta quello che si vede: una metafora dell'osservazione e della  diagnosi.

Le leggi di prospettiva visiva in funzione regolano il gioco nei passaggi, negli atterraggi, nelle presenze, nelle assenze e nei salti.

Seguendo queste regole il giocatore compete cercando di risolvere gli intricati problemi del Viandante ed entrando in una realtà dove la soluzione è sempre dietro l'angolo, a portata di ciò che sembra e dell'alternativa all'idea più banale.

Precisione nel controllo e rapidità di azione diventano livello per livello motivi di sopravvivenza. Si arriva al successo, traendo vantaggio dalla visualizzazione e tracciando la rotta degli avatar, che saltano, atterrano e camminano tra architetture impossibili e giochi paradossali.

Un videogame nuovo e affascinante, che trascina nel suo paesaggio monocromatico, rassicura con il sottofondo di musica classica,  aiuta a concentrarsi e  mette alla prova la mente di chi lo gioca.

videogame, management education, creatività, esercizi per la mente

Postato da: orsola a 16:56 | link | commenti (1)
formazione 112

Dai pesci nuove piste sull'origine della voce

Gli studiosi di fauna marina lo hanno classificato come Halobatrachus didactylus, ma per noi è la rana pescatrice o coda di rospo.

Un pesce che mangia gli altri pesci e per procurarsi il cibo sta nascosto sui fondali, da 50 metri fino a profondità maggiori e usa il primo raggio delle pinna dorsale, dotata di un ciuffetto come se fosse una canna da pesca. La muove davanti alla preda, che incuriosita e ingolosita si avvicina e viene ingoiata da una bocca molto grande con tanti denti aguzzi. Ha la testa massiccia, di forma ovale, ricoperta di creste ossee e spine. Il corpo è conico e la pelle priva di squame .

Questo pesce, che vive anche nei nostri mari, ha attirato l'attenzione di un gruppo interdisciplinare di ricercatori, appartenenti a cinque università di Chicago, New York e Washington, coordinati dal neurobiologo Andrew Bass, a causa dei grugniti e dei ruggiti che emette e degli sforzi mimici che compie, quando vuole  richiamare le femmine o difendere il suo territorio.

La rana pescatrice condivide con altri batracoidi l'abilità di vocalizzare in modo diverso secondo l'obiettivo di comunicazione e le circostanze. Usa una maniera di comunicare estremamente primitiva, evoluta da più di 400 milioni di anni, con la trasformazione del pesce osseo. Indica una pista sull'origine delle vocalizzazioni, che hanno preceduto la formazione delle parole e dei linguaggi sonori, scrive David Malakoff, editorialista scientifico in "From grunting to gabbing", pubblicato da Science la scorsa settimana.

Il circuito vocale del pesce è. per collocazione e funzioni collegate alle strutture cerebrali, molto simile a quello di altri vertebrati, uccelli, anfibi e mammiferi che vocalizzano.

La rana pescatrice possiede un circuito di neuroni che lavorano ritmicamente e determinano il livello di contrazione dei muscoli vocali e nello stesso tempo il tono e la durata dei richiami. Il circuito si sviluppa in una regione specifica, che comprende la base della parte posteriore del cervello e la colonna vertebrale superiore. E' la stessa configurazione delle rane, dei passeri e dei primati.

"Queste creature, ha detto Bass, emettono suoni differenti a seconda del contesto sociale... Hanno emissioni, che corrispondono alla loro intenzione di attrarre, minacciare o difendersi". Un ronzio profondo serve per richiamare la compagna, un grugnito acuto tende a difendere il territorio.

Poichè l'evoluzione dei pesci è anteriore a quella delle altre specie animali, si può datare con buona approssimazione da quando sulla terra c'è l'abilità di produrre vocalizzazioni e suoni. Si possono avviare così altre ricerche sulla genetica del suono e sugli utilizzi di questa abilità nella formazione delle società.

biologia marina, neurobiologia, rana pescatrice,vocalizzazione

Postato da: orsola a 17:46 | link | commenti (1)
fondamenti 91

Boom delle classi medie

Che cosa fa di un insieme molto ampio di persone una classe è questione controversa, che richiede metodi e strumenti di identificazione complessi. Goldman Sachs, una delle maggiori banche d'affari del mondo, si cimenta in questo esercizio in "The expanding  middle: the exploding world middle class and falling global inequality", Global Economics Paper n° 170, july 2008, un rapporto di ricerca scritto da Jim O'Neill, il capo economista, responsabile delle analisi sugli andamenti della globalizzazione e dai suoi colleghi Dominic Wilson e Raluca Dragusanu.

Con queste premesse è normale che la classe sia identificata dal reddito e dalla capacità di spesa. O'Neill scrive infatti che nel 2030 la metà della popolazione mondiale apparterrà alla classe media e il 60% del PIL del pianeta sarà prodotto da lei.

Cina e India daranno il più forte impulso a questo combiamento.

Nel 1990 solo l'1% della popolazione cinese poteva essere considerata classe media. Oggi si stima che lo sia il 35% del suo miliardo e trecento milioni di abitanti e si ipotizza che possa raddoppiare, diventare il 70% entro il 2020.

Nei prossimi 12 anni uno di ogni tre nuovi entranti nella classe media proverrà dall'America Latina e dall'Europa Orientale, ma la maggior parte dei nuovi borghesi apparterrà all'Asia, Cina e India in testa.

I nuovi entranti, continua lo studio, hanno un reddito medio anno pro capite tra i 6.000 e i 30.000 dollari (3.750 e 18.780 euro),  a parità di potere d'acquisto con le altre economie del mondo.

Diminuiranno in queste aree geografiche le persone con redditi inferiori ai 1.000 dollari all'anno. Quelli che vivono con meno di tre dollari al giorno passeranno dal 17% del 2000 al 6% del 2015.

Ci saranno trasformazioni nelle abitudini di vita: nei consumi e  nell'uso della tecnologia. L'impatto maggiore si avrà sui combustibili, gli alimenti e l'acqua. Gli esperti ritengono che aumenterà la coscienza ecologica del mondo difronte alla domanda proveniente in misura così ampia dalle attuali economie emergenti.

Ci saranno trasformazioni rilevanti anche negli equilibri economici globali. Nel 1980 le sette maggiori economie appartevano tutte al mondo sviluppato. Nel 2025 la Cina avrà il primo posto tra le potenze economiche, gli USA il secondo, l'India il terzo e il Giappone il quarto.

Nel 2050 al quarto posto ci sarà il Brasile, quinta diventerà la Russia, l'Indonesia avrà il sesto posto e il Messico il settimo.

Le prime sette economie del mondo
(classifica per PIL e reddito p.c.)

2007	PIL	Reddito	2025	PIL	Reddito	2050	PIL	Reddito
USA	1°	9°	Cina	1°	49°	Cina	1°	45°
Giappone	2°	56°	USA	2°	12°	USA	2°	15°
Germania	3°	16°	India	3°	63°	India	3°	61°
Cina	4°	22°	Giappone	4°	29°	Brasile	4°	46°
Regno Unito	5°	10°	Brasile	5°	47°	Russia	5°	28°
Francia	6°	17°	Russia	6°	35°	Indonesia	6°	60°
Italia	7°	20°	Germania	7°	22°	Messico	7°	44°

Le trasformazioni sociali e politiche correlate non saranno di lieve entità.

globalizzazione, economie emergenti, classe media, economie avanzate

Postato da: orsola a 15:52 | link | commenti (1)
economia 138

Fernand Léger, "Les belles cyclistes", 1944, olio su tela.

Postato da: orsola a 12:07 | link | commenti

Baffi vietati ai postini giapponesi

Gli uomini giapponesi hanno i peli del corpo meno sviluppati degli Europei e degli Occidentali in genere. Questo tratto fisico ha diffuso l'opinione che barba e baffi siano esibizioni volgari della virilità.

Ha avuto perciò buon gioco la Posta giapponese ad inserire nel regolamento interno del 2004 una norma che vieta qualsiasi onor del mento o del labbro ai dipendenti. La giustificazione è stata la solita buona immagine di chi rappresenta l'azienda agli occhi del cliente.

Sembrava pacifico che i lavoratori si adeguassero. Da noi si sono rasati esponenti di rilievo del partito di governo perchè il leader non sopporta di avere dintorno degli irsuti.

Alla Posta giapponese non è stato così. Come racconta il quotidiano "Asahi Shimbun", un postino di Osaka, il 55enne Noboru  Nakamura, che porta i baffi dal 1990, ha rifiutato di taglierseli perchè li cura bene e non ha mai avuto l'impressione che non piacessero a quelli a cui consegna la corrispondenza.

"I  miei colleghi hanno dovuto radersi controvoglia. Io non posso accettare questa imposizione", ha detto. Si è rivolto perciò ad un avvocato, che ha inviato una lettera alla direzione della Posta, qualificando il regolamento come irrazionale. "Avere i baffi fa parte dello stile di vita individuale, ha contestato. Ognuno dovrebbe decidere a tale proposito in piena autonomia".

Pare che la faccenda finirà in tribunale.

postino, dress code, HR management

Postato da: orsola a 11:54 | link | commenti (2)
gestione e sviluppo 260

Impiegare il potenziale dei lavoratori anziani

Agli inizi del secolo scorso l'aspettativa di vita media alla nascita era in Europa intorno ai 40 anni. Freud, che nel 1904 ne aveva 48, sconsigliava alle persone di 50 anni e più d'entrare in analisi perchè "non avevano la plasticità dei processi psichici su cui si appoggia il terapeuta". Negazione vivente di questa sua opinione, il fondatore della psicanalisi morì a 82 anni e scrisse i libri più importanti dopo i 50.

Le statistiche dicono che dai tempi di Freud l'aspettativa di vita è raddoppiata. Secondo le stime dell'ONU, nel 2020 gli ultrasessantenni saranno 16 milioni, più di un quarto di tutta la popolazione italiana e cresceranno ancora nel 2030. Le proiezioni demografiche al 2050 parlano di una popolazione anziana che nell'UE supererà i 100 milioni e sarà costituita per un quinto da Italiani.

I miglioramenti avvenuti nelle condizioni di vita (maggiore igiene, migliore alimentazione e aumento del benessere), nel progresso della medicina e nella diffusione dell'assistenza sanitaria hanno spostato in avanti la "soglia d'ingresso nella vecchiaia". Questa non è più intesa sulla base dell'età, ma confrontando a indicatori chiave il livello delle capacità fisiche, mentali e sociali possedute dalle persone. L'età è un parametro per valutare il deterioramento funzionale relativo.

La vecchiaia è sempre più spesso un'esperienza non omogenea e perciò si parla di vecchiaie, differenti per qualità della vita vissuta e probabilità di quella futura.

"Il peso dei percorsi di vita ha quanto meno la stessa importanza delle origini sociali e delle condizioni economiche e familiari", dice il sociologo Serge Guerin, specialista dell'anzianato, dell'invecchiamento e dei rapporti intergenerazionali, in "Vive les vieux!", un libro in cui  mostra come i rapporti familiari e le attività lavorative strutturano in modo fortissimo la vita degli anziani e sostiene la necessità di utilizzare il loro potenziale per lo sviluppo delle organizzazioni.

La vecchiaia, sostiene Guerin, è una nozione culturale, punta ad un'esclusione sociale, giustificata dal fatto che le persone hanno vissuto, perciò le aziende non devono più investire su di loro, che non possono essere produttivi come i giovani, altri emarginati nel mercato del lavoro.

Per i direttori delle Risorse umane la "soglia d'ingresso nella vecchiaia" è 45 anni, un'età in cui le persone potrebbero dare il meglio di sè, ma che corrisponde invece all'inizio della discesa verso una sempre maggiore dequalificazione, un uso sempre minore delle competenze, una stasi dei compensi e dei riconoscimenti di merito, che rendono il lavoro affidato e le relazioni con i colleghi e i capi insopportabili.

Le aziende devono imparare a gestire i lavoratori anziani e non spingerli a pensionarsi appena possibile, diventando inutili nella società e tollerati in famiglia.

Responsabili delle Risorse umane capaci dovrebbero, almeno ogni due anni, fare un bilancio delle competenze e delle motivazioni dei cinquantenni e oltre presenti nelle proprie organizzazioni.

Perchè non reperire all'interno dei senior ad alto potenziale? Perchè non immaginare delle rotazioni orizzontali di ruolo per impiegare meglio quello che sanno fare e spingere la loro motivazione? Perchè non affidare loro incarichi speciali in cui l'esperienza e le capacità personali contino?

Se si rifiuta una logica discriminatoria e se ne adotta una valorizzatrice lo stesso costo del lavoro personale, incrementato dagli scatti di anzianità e dai passaggi di categoria, potrà apparire minore.

Non basta chiamarli pudicamente senior. La vecchiaia non è  una colpa, nè un limite. Può diventare un motivo d'orgoglio.

invecchiamento, lavoratori anziani, bilancio delle competenze, carriere, HR management

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gestione e sviluppo 260

Primo museo archeologico virtuale in Italia

Derrick de Kerchove, direttore del McLuhan program all'University of Toronto ha detto: "Nessuna fra le migliori ricostruzioni archeologiche ha ricevuto un'attenzione tecnologica e artistica più elevata di questa". L'oggetto della sua ammirazione è il MAV, il primo museo archeologico virtuale italiano, inaugurato la settimana scorsa a Ercolano presso Napoli, un parco a tema culturale, che si sviluppa su 1.500 metri quadrati di superficie e 1.200 metri lineari di pareti, trattate con intonaco romano a calce ed encausto.

Un percorso tattile e visivo in cui si  integrano computer, scanner, ologrammi e schermi tridimensionali per oltre 70 installazioni multimediali, una suggestiva e minuziosa ricostruzione degli insediamenti archeologici della Campania, da Cuma, il luogo abitato dalla mitica Sibilla a Sorrento, il paese delle Sirene, alla vicina Pompei, distrutta dall'eruzione del Vesuvio del 79 d.C, come Stabia e la stessa Ercolano, testimonianze uniche di antiche civiltà e tecniche.

Il MAV è stato realizzato con una tecnologia immersiva e una scenografia coerente con i paesaggi urbani riprodotti. Gli schermi su cui scorrono le immagini sono nascosti in vasche d'acqua cristallina, lanterne magiche e specchi ossidati dal tempo, mentre cambi di temperatura e odori accentuano la suggestione.

Tutto il museo è gestito da un software che riconosce il visitatore fino dall'ingresso e in base all'età, al sesso e alla nazionalità, indicati in un badge personale, dato alla biglietteria, configura percorsi, contenuti e linguaggi su misura. E' un software di ultima generazione.

Cuore del percorso è il Cave (la 'caverna'): una grande stanza piena di luce sulle cui pareti si proiettano giardini, cortili delle case di Pompei, Stabia ed Ercolano, in tre dimensioni.

Suggestivo il passaggio in una strada del mercato affollata di donne, venditori e comuni cittadini. E' la Soundgallery uno dei tanti sistemi interattivi  che produce suoni spazializzati per comunicare congiure, parole, sensazioni in base all'identità del visitatore e ai suoi tempi di sosta.

Un sistema acustico espande il suono nell'ambiente circostante, lontano dalla sua origine. E' un sistema, utilizzato anche dall'esercito per ingannare il nemico.

Nell'area delle Terme, nella "stanza dei profumi", un sofisticato macchinario riproduce odori di spezie, di unguenti e balsami usati al tempo dell'Impero romano.

Nel "Lupanare" il sistema di riconoscimento, quando avverte la presenza di bambini, censura le pitture erotiche e mostra tutte le altre.

La fine del percorso virtuale è segnalata da un lampo di luce che indica la strada per l'uscita. Un e-book, continuamente aggiornabile si connette agli affreschi dell'area e li illustra secondo le esigenze dell'utente.

Per il MAV sono stati necessari tre anni di lavoro e un investimento di 10 milioni di euro.

archeologia, museo, realtà virtuale, e-book

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formazione 112

Reclutamento per la XXIX Olimpiade

A tre settimane dall'apertura dei Giochi Olimpici di Pechino cominciano a circolare i primi dati sull'impegno organizzativo dell'imponente manifestazione sportiva a cui parteciperanno gli atleti di 200 paesi del mondo, impegnati per 16 giorni nelle gare di 32 discipline.

Per collaborare all'organizzazione e al supporto delle attività sono stati reclutati  quasi 75.000 volontari selezionati da 1.100.000 candidati. La stragrande maggioranza di essi è cinese, quasi mille sono stranieri.

Il più vecchio dei collaboratori è un ingegnere di 87 anni, che sarà impiegato nella manutenzione straordinaria presso lo Stadio nazionale dove si svolgeranno  le prove di atletica e di calcio.

Oltre questi addetti ci saranno 400.000 volontari "urbani", che assisteranno i visitatori e presteranno i primi soccorsi in caso di bisogno. 1.000.000 di volontari "sociali" regolerà il traffico e manterrà l'ordine pubblico.

Quasi un milione e mezzo di persone saranno impegnate nelle attività legate direttamente o indirettamente ai Giochi.

In settembre ci saranno altri 30.000 volontari per i Giochi paraolimpici.

Il polmone di reclutamento da cui tutti questi addetti sono stati tratti è valutato in 2.500.000 di candidati.

Giochi olimpici Pechino, selezione

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gestione e sviluppo 260

Stress da vacanza

Il comportamento che può assumere chi è stato sovraccaricato da preoccupazioni di lavoro durante tutto un anno e va in ferie per il meritato riposo somiglia a quello della mosca che non vede la finestra spalancata e continua a ronzare nello spazio limitato dal vetro, contro cui è sbattuta più volte nel tentativo di andare verso la luce. E' la crisi da tempo libero, in cui la giornata non passa mai, i rapporti intimi pesano, aumenta l'incertezza del che fare di fronte alle tante opportunità di distensione e divertimento, crescono le preoccupazioni per come prosegue il lavoro interrotto.

Andare in vacanza è emotivamente più complicato di ciò che sembra.

Bisogna sapere gestire un distacco da un ambiente regolato e saltare da pratiche e rapporti imposti dall'organizzazione per cui si lavora ad altre pratiche e rapporti sostenuti dai sentimenti e dalla ricerca del piacere.

Non valgono più le misure del lavoro e della cooperazione, ma s'instaurano nuovi criteri di valutazione orientati alla sociabilità, che rilevano l'aspetto fisico, la simpatia, la disinvoltura, l'abilità conviviale o sportiva, il possesso di beni e strumenti utili nel luogo di vacanza.

Nascono così nuove identità, che hanno poco in comune con il ruolo lavorativo e si configurano nuove aggregazioni sociali con leader temporanei e follower, che possono ritrovare in queste situazioni costanti  della condizione lavorativa con il sovrapiù delle responsabilità affettive.

La memoria può allora selezionare i ricordi più piacevoli dell'ambiente di lavoro e portare a confrontarli con i piccoli, significativi incidenti innescati dall'atmosfera familiare: i capricci dei bambini, gli impegni per le routine giornaliere, le delusioni per le aspettative insoddisfatte, le incomprensioni del dialogo domestico.

Diventa facile pensare al lavoro con nostalgia e rivalutarlo, anche se è un lavoro precario, come sempre più spesso accade.

Si spiega con lo stress da vacanza che la maggior parte delle separazioni coniugali si decidano al rientro o che al ritorno al lavoro si avverta una stanchezza maggiore che all'andata. E' il test di realtà dell'impatto con l'ambiente fantasticato durante le ferie, che porta qualcuno perfino a telefonare ai colleghi lontani.

Lo stress da vacanza rende talvolta perfino più vulnerabile il sistema immunologico di chi ne è colpito sicchè le psicosomatizzazioni aumentano tra quelli che non sono preparati a stare con se stessi, senza obiettivi di prestazione, capi, telefoni e straordinari o ancor più preoccupanti intervalli co.co.pro.

stress, vacanze, lavoro, famiglia

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societa 295

Realtà dei top manager in America ed Europa

Sulle aziende americane e i loro manager circolano una serie di miti alimentati dalla posizione degli USA nell'economia mondiale, dall'apparato della formazione al management, dalla quantità di libri, ricerche e casi pubblicati, dalle leggi e dai codici etici là applicati, da una diffusione  in tutto il mondo di prodotti letterari, cinematografici e giornalistici favorevoli.

Monika Hamori, assistant professor di Human Resource Management nell' Instituto de empresa business school di Madrid è andata a verificare la realtà di questi miti con una ricerca sulle carriere dei top manager delle 500 maggiori aziende di ventidue paesi europei e delle 501  maggiori americane. Illustra i risultati dell'indagine nell'articolo "Twenty - first century careers", apparso sulla rivista del CEMS "Europe Business Forum", 32, spring 2008.

"Alcune credenze si rivelano infondate, scrive l'autrice, la ricerca ha messo in luce una serie di miti sulle carriere dei dirigenti".

Il primo mito è che i CEO europei sono più conservatori. Lo studio ha rilevato che solo 14 dei 1001 capi azienda considerati sono donne: 7 negli USA e 7 in Europa. Per di più l'età media degli europei è più bassa di quella degli americani, 54 anni per i primi e 56,2 per i secondi e i 45 anni sono più frequenti nel Vecchio Continente.

Il secondo mito riguarda la formazione. Non è vero che i top manager d'oltre Atlantico studiano di più. L'opinione deriva dal fatto che negli USA il 38% dei CEO ha un MBA e in Europa solo il 16%, ma qui la ragione vera è che questo percorso di formazione  superiore è più recente.

L'articolo conferma che più si studia e più facilmente si sale al vertice in tutti e due i continenti. Ci vogliono, infatti, ventinove anni in media perchè chi non ha fatto studi superiori arrivi alla più alta posizione aziendale, ventiquattro anni per chi è laureato e ventidue e mezzo per chi ha un MBA. Studiare rende, conferma la ricerca.

Il terzo mito è il più alto turnover degli Americani. L'indagine evidenzia che i top manager in tutti e i due continenti hanno lavorato mediamente per tre aziende. Ma addirittura un CEO in Europa dura in una azienda tredici anni, in America la durata è di diciassette anni.

Il quarto mito smentito è che si acceleri la carriera cambiando azienda. In America ci sono top manager arrivati in ventiquattro anni al vertice partendo dalle posizioni più basse nella stessa azienda, in Europa ne bastano ventidue.

Il quinto mito riguarda l'importanza delle esperienze internazionali. Il 40% degli Europei e il 24% degli Americani hanno lavorato all'estero, ma chi è rimasto per più di un anno in un altro paese ci ha messo più anni per fare carriera.

Chi espatria è certamente retribuito meglio. L'esperienza internazionale è importante per qualificarsi ed essere remunerato, ma i CEO americani andati all'estero negli ultimi dieci anni sono diminuiti del 38% e quelli europei del 70%.

Il sesto mito è quello dei licenziamenti più facili per i CEO americani. Prima che questi siano allontanati dal lavoro per prestazioni insoddisfacenti trascorrono sei anni e mezzo dall'incarico, per gli europei ne bastano cinque.

CEO, carriera,aziende americane, aziende europee, formazione superiore

Postato da: orsola a 12:52 | link | commenti (1)
gestione e sviluppo 260

Ruolo della conoscenza esperta nella leadership

Nella formazione manageriale il tema della leadership ha il posto centrale dai tempi di Elton Mayo e dalla scoperta dell'importanza di una supervisione attenta all'armonia e all'ambiente microsociale di lavoro. Sulla leadership i cataloghi attuali degli editori italiani hanno disponibilità per oltre mille titoli, che illustrano logiche, percorsi e strumenti utili. Il repertorio dell'americana Library of Congress ne ha cinquecento volte tanti dedicati  allo sviluppo delle abilità di direzione.

La scelta è ampissima, ma le sistematizzazioni e le guide operative proposte dai leaderologi non sempre funzionano, perchè si limitano ad affinare la sensibilità dei capi sulle relazioni interpersonali, suggerendo la pratica dell'ascolto attivo e della ricerca del consenso dei dipendenti, ma trascurando fattori, come la competenza tecnica, l'esperienza del sistema di lavoro, la comprensione delle missioni specifiche di unità e processi organizzativi.

A questi elementi professionali hanno rivolto la loro attenzione tre economisti del lavoro presso l' Industrial and labor relations school della Cornell University, Amanda Goodall, Lawrence Kahn e Andrew Oswald, autori di " Why do leaders matter? The role of expert knowledge", IZA Discussion Paper, 3583, Bonn, july 2008.

Nel saggio espongono i risultati di una ricerca, condotta sulle squadre di pllacanestro partecipanti ai campionati professionisti della National basketball association negli anni dal 1996 al 2003. Hanno misurato i loro successi, raccolto informazioni su 15.040 partite, osservato 219 allenamenti e commentato con gli allenatori le vittorie ottenute.

Hanno trovato che gli allenatori più efficaci erano stati giocatori di successo, che avevano militato in più squadre e conoscevano bene il loro funzionamento e l'ambiente della pallacanestro.

Gli allenatori, che erano stati all'apice della loro carriera di giocatori per più campionati e più squadre, erano quelli che avevano la maggiore forza di traino della squadra, perchè sapevano come valorizzare i punti di forza di ognuno e dare un andamento evolutivo alla potenza del gruppo, provocando soddisfazione e orgoglio individuale per il contributo ai risultati comuni.

La ricerca ha trovato correlazioni positive tra

- il coinvolgimento dell'allenatore in tutte le attività di preparazione e di gara e la sua assunzione a modello di comportamento,
- il sostegno sentito dal giocatore, la condotta tenuta per vincere le partite e le interazioni tecniche dell'allenatore,
- l'accettazione della strategia di campionato e delle tattiche di gioco da parte della formazione e le motivazioni esperte indicate dall'allenatore.

I tre ricercatori recuperano in tal modo l'importanza della conoscenza esperta del leader e indicano un tratto professionale del riconoscimento della leadership nelle organizzazioni flessibili ad elevata autonomia individuale, poco considerata finora dalla letteratura manageriale, seppure sintonica con la gestione delle competenze.

organizzazione, leadership, efficacia leader, produttività

Postato da: orsola a 12:58 | link | commenti (4)
gestione e sviluppo 260

Sam3, "Hiperion", 2006, murale.

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10 italiani di successo nella Silicon Valley

Il pressing dei fabbricanti di pacchetti di servizi considera l'Italia terra di conquista, caratterizzata com'é nel settore  della consulenza manageriale da una maggioranza di microimprese, che solo in pochi casi hanno un giro d'affari superiore ai due milioni di euro, vivono abbarbicate al fondatore e ricicciano  continuamente le trovate che hanno avuto successo presso qualche azienda locale. Non è difficile per quelle multinazionali che vendono servizi di consulenza standardizzati avere eco sui mass media, quando ricorrono ad abili rapporti stampa.

E' successo così anche per la campagna dei "talenti", attivata dieci anni fa e che ha trovato subito ascolto e consenso presso qualche giornalista, dimentico della realtà del mercato del lavoro nostrano e delle forze che lo influenzano. Sono stati in tal modo prodotti meccanismi di colpevolizzazione proprio delle vittime della formazione e della ricerca, cronicamente povere da quasi mezzo secolo di fondi, strutture e riconoscimenti adeguati.

Non a caso, mentre alcuni inneggiavano alle magnifiche sorti  e progressive dei talenti, altri documentavano quella che è stata chiamata la "fuga dei cervelli", che ha visto molti giovani costretti ad emigrare negli USA per impiegare adeguatamente e sviluppare le proprie competenze e soddisfare la voglia di fare un lavoro di ricerca e innovazione.

Fiorella Kostoris, economista dell'Università la Sapienza di Roma e Gianfranco Rossi, saggista, raccontano in "I leoni della Silicon Valley. Storie geniali di italiani all'estero", Guerini, Milano, 2008, le vicende di dieci italiani, che hanno dovuto abbandonare il loro paese e andare negli USA per avere successo. Sono emigrati tutti intorno agli anni '70, quando la ricerca accademica e quella aziendale hanno subito le scelte dei politici e degli imprenditori di privilegiare l'acquisizione dei brevetti e delle tecnologie all'estero, rinunciando all'autonomia e all'eccellenza delle scoperte e delle produzioni originali che allora la caratterizzavano.

Nelle pagine dei due autori leggiamo le biografie di Pierluigi Zappacosta, l'abruzzese che ha fondato la Logitech, leader mondiale nella produzione del mouse, Andrea Viterbi, il bergamasco inventore dell'algoritmo usato per codificare le trasmissioni digitali GSM e produttore dei programmi di posta elettronica Eudora, Federico Faggin, il vicentino padre dei microchip e fondatore della Zilog, Enzo Torresi, il catanese fondatore di NetFRAME, l'azienda produttrice di computer servers di rete ad alte prestazioni, l' "angelo del venture capital", il fiorentino Dante Bini, l'  "architetto delle piramidi", sviluppatore di tecniche costruttive innovative.

Tutti nelle interviste, su cui il libro si basa, indicano quanto il sapere e la conoscenza costituiscano una risorsa strategica fondamentale in un'economia caratterizzata dalla concorrenza sull'innovazione. Quella che gli USA, i paesi del Nord Europa, Cina e India ormai dominano.

R&S, USA, Silicon Valley, talenti

Postato da: orsola a 12:47 | link | commenti (1)
economia 138

Energia solare dai vetri delle finestre

La crisi energetica, provocata da crescita della domanda e speculazione, sta stimolando ricerche di fonti alternative ai combustibili fossili. L'energia solare è quella che suscita la maggiore speranza e un gruppo di ricercatori del Department of electrical engineering and computer science del MIT, diretto dal professor Marco A. Baldo, ha annunciato sul  numero di oggi di "Science" di avere realizzato dei prototipi di vetri per finestre, che possono raccogliere dal sole e alimentare parte dell'energia elettrica necessaria al consumo domestico.

Le finestre cattura-energia assorbono fino all'80% della luce solare diffusa su tutta la superficie dei vetri e la concentrano in un solo punto sul bordo, dove c'è una placchetta fotovoltaica, che trasforma il calore in elettricità.

La luce, che attraversa il primo vetro può essere raccolta da un secondo, interno e aumentare l'efficienza del sistema.

Con i doppi vetri, scrivono i ricercatori in un articolo intitolato "New 'window' opens on solar energy: cost effective devices available soon", la conversione energetica è aumentata al 6,8%. E' un risultato appena inferiore a quello di un pannello fotovoltaico convenzionale in cristallo di silicio, che mediamente può arrivare al 12 - 14%.

I vetri della nuova invenzione possono aggiungersi a una installazione dei pannelli convenzionali e, se sono colorati con vernici a molecole assorbenti, si può focalizzare la luce solare in un punto dotato di una cellula fotovoltaica sottile. In tal caso si può ottenere un sistema combinato, con un'efficienza addirittura del 20%, che evita tutte le dispersioni di energia dal momento della raccolta a quello della trasformazione e non ha bisogno di raffreddamento.

I vetri così predisposti possono essere installati facilmente e sostituire nei telai delle finestre quelli in uso.

La nuova tecnologia è già in commercio. I ricercatori hanno costituito Covalent Solar, un'azienda che vuole avere fra  tre anni una quota significativa nel mercato dell'energia solare e, attraverso una maggiore diffusione del suo utilizzo, contribuire alla sostituzione dei carburanti fossili e bio.

 energia solare, pannelli fotovoltaici, MIT

Postato da: orsola a 11:36 | link | commenti
tecnologia 115

10 aziende italiane tre le prime 500 del mondo

La classifica "Fortune" delle 500 maggiori aziende del mondo anche quest'anno vede gli USA in testa con 153 presenze. E' il numero più basso di quelle inserite nell'elenco del periodico americano da dieci anni. Ma 5 aziende americane sono tra le prime 10 del palmarès.

Al vertice c'è sempre Wal Mart, grandissima distribuzione, seconda è Exxon Mobil,  sesta Chevron e decima Conoco Phillips, tre compagnie petrolifere, nona si è piazzata General Motors, la casa costruttrice di automobili.

In terza e quarta posizione ci sono Royal Dutch Shell e BP, i due petrolieri inglesi. La Total francese, appartenente allo stesso settore è ottava. ING, il gruppo finanziario-bancario-assicurativo olandese è settima. Sono le aziende più grandi delle 184 appartenenti a tutti i paesi d'Europa, presenti nella classifica.

Tra le prime dieci c'è la Toyota, azienda automobilistica giapponese, che occupa la quinta posizione.

Le economie emergenti mostrano il loro nuovo peso con 29 aziende della Cina, 7 dell'India e 5 del Messico. Le maggiori imprese cinesi del repertorio sono la petrolifera Sinopec, 16ª a livello mondiale, il distributore di energia State Grid, 24ª e China National Petroleum, 25ª. Dieci anni fa i tre paesi avevano nella classifica un'azienda a testa.

La Russia ha 5 classificate, ne aveva una anch'essa dieci anni fa.

Le aziende italiane dell'elenco sono 10.

La prima è l'ENI, 27ª, salita di una posizione rispetto alla classifica del 2007, la seconda le Assicurazioni Generali, 34ª, scesa di quattro, la terza è la FIAT, 71ª, avanzata di tredici, la quarta Unicredit Group, 77ª, salita di ben venti gradini.

Tra le prime 200 c'è l'ENEL, 109ª, che ha scalato quindici posizioni, Intesa SanPaolo, 144ª , salita di circa duecento posti dopo l'unificazione e la Telecom Italia, 160ª, arretrata di quattro.

L'elenco comprende anche Poste Italiane, 348ª, scesa di quattordici posizioni, Finmeccanica, 428ª, salita di ventisei e Premafin Finanziaria, 467ª, nuova entrata.

Fortune top 500, grandi aziende, azienda globale

Postato da: orsola a 11:31 | link | commenti (3)
economia 138

Sviluppo di competenze e remunerazione dei dipendenti

Dopo essere emersa in alcune grandi aziende negli anni '80, la gestione delle competenze si è progressivamente diffusa e istituzionalizzata negli anni '90. Da un quindicennio è ormai al centro di una grande varietà di pratiche di direzione delle Risorse umane: reclutamento, formazione, sviluppo, remunerazioni, gruppi di lavoro,  processi organizzativi.

I compensi giocano un ruolo centrale nella mobilitazione e nello sviluppo delle competenze individuali, ma nonostante i  numerosi casi di studio, non siamo ancora in grado di valutare se le diverse esperienze di remunerazione legate alle competenze sono davvero in grado di suscitare e sostenere il coinvolgimento dei dipendenti, necessario al raggiungimento degli obiettivi aziendali e alla soddisfazione delle aspettative personali. Alexander Léné, economista del lavoro dell' Université de Lille 1, analizza i problemi del ritorno organizzativo di una remunerazione legata alle competenze in "Rémunérer les competences, l'entreprise peut-elle tenir ses promesses?", Revue française de gestion, 184, maggio 2008, una sintesi dello studio condotto con l'ausilio di un'ampia letteratura tecnica e di alcuni casi.

Lo studio mira a rintracciare il minimo comun denominatore delle diverse attività aziendali fatte per  valorizzare le competenze individuali e delle altrettanto varie pratiche di remunerazione che vi sono connesse.

Il primo fatto rilevato da questa congerie di esperienze è la diffidenza del management  per  i dispositivi che potrebbero legare direttamente ed esclusivamente compensi e sviluppo delle competenze. Ci sono riserve sull'utilità, sui criteri di riconoscimento e di retribuzione delle competenze, che portano a tensioni tra capi e dipendenti.  

Il motivo di questa apparente limitazione delle prerogative manageriali va cercato  fuori della logica competenze. Sta in un contesto economico che porta a tenere sotto controllo l'evoluzione della massa salariale e influenza anche la formazione e lo sviluppo dei dipendenti.

Altre difficoltà vengono dagli inquadramenti categoriali, dalle regole di articolazione delle retribuzioni in parte fissa e variabile, dai risultati aziendali.

Le relazioni poi tra competenze, prestazioni e compensi non reggono al momento della verità costituito dalla valutazione delle prestazioni. Perchè ci sono transazioni diverse tra quando le persone sono sollecitate ad acquisire più competenze, a sviluppare polivalenza e flessibilità e quando i risultati degli sforzi compiuti vengono giudicati con criteri che devono valere per tutti i dipendenti allo stesso modo.

Il patto tra capo e collaboratore, volto allo sviluppo professionale e alla crescita del rendimento, spesso non regge quando la prestazione non dà alla scadenza fissata i risultati attesi. E con la valutazione cade anche il rapporto di fiducia instaurato con l'azienda  e si riduce la motivazione.

La valutazione degli effetti quantitativi di acquisizione delle competenze, infine, può non incontrarsi con le impazienze manageriali sull'aumento della produttività e dell'autonomia dei dipendenti.

Si vengono così ad attivare regolazioni informali della gestione competenze, nell'ambito delle negoziazioni tra capo diretto e dipendente. Qui possono essere stipulati accordi locali, che accrescono l'incertezza e la frustrazione di chi ha aumentato le sue competenze e si aspetta di ricevere il compenso promesso. Se l'incentivazione è data però si altera l'equità retributiva, cresce la  giustizia  procedurale, si modificano il coinvolgimento e il contratto psicologico con l'azienda.

I sistemi di remunerazione fondati sulle competenze possono allora più opportunamente passare da un "contratto relazionale" a lungo termine fondato sul coinvolgimento e la lealtà dei dipendenti a un "contratto transazionale" a breve che si regge sull'impegno occasione per occasione, così da realizzare un equilibrio accettabile tra gestione e sviluppo delle competenze e dei riconoscimenti.

E' un equilibrio possibile con una supervisione attenta, pronta a sostenere l'integrazione attiva con il dialogo e la formazione continua e qui le aziende manifestano le maggiori carenze.

Postato da: orsola a 18:04 | link | commenti (1)
gestione e sviluppo 260

Cambiamento e successo della Lazard

Storie di uomini che hanno impiegato la vita a fare soldi e a investirli nelle imprese di altri che volevano fare soldi. Una descrizione di come si costruisce e si usa il potere economico nel segreto delle stanze di una delle maggiori finanziarie del mondo. Un modello di successo per le aziende di Wall Street. Questo è da 157 anni Lazard.

A questa grande azienda di consulenza e gestione finanziaria è dedicato il libro di William D. Cohan, giornalista d'inchiesta, che ha lavorato per 17 anni a Wall Street alla JP Morgan Chase, "The last tycoons. The secret history of Lazard Fréres & Co", Broadway books, New York, 2008. Un'opera, che è costata sei anni di ricerche presso la Lazard e si annuncia in copertina come "Un racconto di ambizioni sfrenate, fortune da miliardi di dollari, lotte di potere bizantine e scandali misteriosi", sintesi ad effetto, che trova puntuale riscontro nelle oltre 700 pagine del testo.

La narrazione prende inizio dall'arrivo al vertice del più "grande banchiere che Lazard e Wall Street abbiano avuto", quel Felix George Rohatyn, che contribuì al risanamento finanziario dell'economia americana, sostituì al vertice gli esponenti della famiglia fondatrice della banca d'investimenti, governò dal 1977 al 2005, compì un turnaround e riportò l'impresa allo sviluppo.

La sua conduzione fu caratterizzata da una strategia di caute sperimentazioni, da acquisizioni progressive di nuovi spazi di mercato e di consolidamento dei rapporti con i clienti, basati sul raggiungimento di risultati, una collezione e integrazione di tattiche, che configurarono un modo d'essere di Lazard competitiva con Goldman Sachs, Morgan Stanley e Merril Linch.

Dalla ricostruzione emergono i rapporti con il potere politico, il passaggio dall'ostilità di Carter all'appoggio di Clinton, gli investimenti da trilioni di dollari, orientati alle scelte di politica industriale dell'amministrazione democratica  americana, i miliardi di utili e le remunerazioni stratosferiche degli executive, le alleanze strette in segreto e l'abbandono di fatto delle attività non più coerenti con le prospettive internazionali.

Cohan segue le mosse che Rohatyn compì tra il 1970 e il 1980 per riplasmare il sistema delle imprese americane fino alla scelta del successore Bruce Wasserstein nel 150° anniversario della fondazione di Lazard.

Si risale così alle origini della banca e alla condotta espansiva per sedi e attività dei tre fratelli Lazard dal 1850 al 1880, al passaggio di mano al cugino Alexander Weill e alla leadership mondiale nei servizi finanziari, alle tre presidenze dei Weill, alle tensioni familiari e all'arrivo di manager di carriera nel dopoguerra. Una lunga fase finita dopo un secolo e mezzo di proprietà privata con la trasformazione in pubblic company, realizzata da Rohatyn e culminata nella nomina di Wasserstein, che nel maggio 2005 assumerà le cariche di Charmain e CEO, completando la modernizzazione e rafforzando la competitività dell'azienda.

La storia di Cohan è focalizzata su questa pubblicizzazione, sull'uscita dall'asfittica gestione padronale e sull'insediamento successivo dei due manager di carriera, capaci di migliorare governance, strutture e processi aziendali, di dare nuova identità e forza di mercato alla Lazard.

Ricca di colpi di scena, "The last tycoons" è una storia che si legge come un romanzo, che mostra il passaggio di una grande azienda da una strategia difensiva in una situazione generale di crisi a una offensiva, basata sulla valorizzazione delle proprie risorse  e sull'utilizzo delle opportunità di svolta, attraverso il rinnovamento dei prodotti - servizi, il ricambio manageriale ed il migliore posizionamento di mercato.

Lazard, Rohatyn, investment bank, finance advisor, turnaround

Postato da: orsola a 11:41 | link | commenti
fondamenti 91

Imbrogliare è sempre più una regola mediterranea

"Cheating: a crime or a minor misdemeanor" è il titolo del rapporto della ricerca che GFK Group ha realizzato per "The Wall Street Journal Europe". Sintetizza i risultati più significativi di un'indagine condotta nel periodo marzo-aprile di quest'anno su un campione di 19.760 persone, appartenenti a 16 paesi d'Europa, alla Russia, alla Turchia e agli USA.

 Afferma che in dieci anni la cultura dell'imbroglio è esplosa. Affari, imposte, sport, amore e amicizia, scuola, rapporti di lavoro sono i settori più colpiti.

Stando al rapporto, il 92% degli Italiani ritiene che il mondo degli affari del proprio paese è caratterizzato dai raggiri e il 68% che la situazione è peggiorata rispetto a dieci anni fa. L'85% dei Greci la pensa allo stesso modo e il 71% trova la situazione attuale peggiore di dieci anni fa. Così l'80% dei Portoghesi e il 60%.

Hanno opinioni del tutto diverse il 42% degli Olandesi, ma il 75% trova la situazione odierna deteriorata, il 50% e il 52%, rispettivamente, dei Russi, il 46% e il 57% degli Inglesi.

Il 91% degli Italiani ritiene che l'evasione fiscale sia la regola e il 65% trova la situazione in Italia peggiorata rispetto a dieci anni prima. Di poco inferiori sono le percentuali di risposte dei Greci e dei Portoghesi. Ma la frode fiscale è uno sport praticato da oltre il 75% dei Belgi, Tedeschi, Spagnoli, Turchi e - incredibile- Svedesi, che il cliché corrente dipinge come il popolo con il più forte senso dello Stato.

Nello sport le percentuali di Italiani che pensano che l'imbroglio è diffuso sono ancora una volta le più elevate, con il 76% e valori negativi alti caratterizzano le opinioni relative all'amore e all'amicizia, con il 71%, alla scuola, con il 69%, ma superato dal 72% dei Greci e ai rapporti di lavoro, con il 67%, contro il 75% ellenico.

Non desta meraviglia che se queste sono le opinioni nazionali, dall'estero gli altri sedici popoli vedano i caratteri peggiori di Italiani, Greci e Turchi.

Ma nessuno può dare lezioni di morale: nella media complessiva solo i rapporti di lavoro hanno i valori negativi più bassi, intorno al 50%, quelli del comportamento scolastico superano il 50% e per l'amore e l'amicizia si avvicinano al 60%.

Particolare curioso, infine, tutti gli interpellati si ritrovano intorno alla domanda conclusiva dell'indagine. Il 66% esprime la convinzione che non bisogna mai imbrogliare.

evasione fiscale, infedeltà, etica degli affari, copiare a scuola

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competitivita 92

Filantropia USA un settore da $ 307 miliardi all'anno

Abbiamo avuto modo in più occasioni di raccontare che le grandi fondazioni filantropiche americane non si limitano alla raccolta  e distribuzione di fondi per le opere di carità, ma sono delle vere e proprie aziende che fanno uso di tecniche manageriali di organizzazione, di finanza e controllo, di marketing, per reclutare donatori, far fruttare il denaro, essere benchmark di gestione.

La fondazione Bill e Melinda Gates è un esempio lampante di queste pratiche, che l'hanno portata a diventare la maggiore organizzazione caritativa privata del mondo, con fondi propri per 37 miliardi e mezzo di dollari, dieci volte quelli della fondazione Rockfeller e tre volte quelli delle fondazione Ford.

Da queste due gloriose istituzioni storiche si differenzia per l'ampio ventaglio di attività di solidarietà e di redditività, che svolge, beneficando e investendo somme considerevoli, che mirano alla realizzazione dei progetti di sviluppo, al miglioramento delle condizioni di vita nei paesi poveri, all'innovazione economica e sociale del mondo.

La lista dei donatori di patrimoni personali, che hanno collocato i detentori ai primi posti degli elenchi mondiali, si apre con i coniugi Gates e Warren Buffet, il più abile e spregiudicato finanziere del globo, che hanno offerto miliardi e prosegue con William Hilton, David Packard, George Soros, Michael Bloomberg, Larry Page, esponenti della finanza, della tecnologia, dello spettacolo, della politica.

Il settore della filantropia negli USA muove 306.400 milioni di dollari all'anno.

I grandi ricchi danno esempio di generosità, ma una ricerca recente del Center of Philanthropy, costituito dall' Indiana e dalla Purdue University, rileva che le famiglie "normali", che guadagnano meno di 50.000 dollari all'anno, donano il 4,2%,  dei propri redditi, mentre quelle che ne guadagnano 100.000 danno il 2,2%, la metà.

Sta diventando perciò una professione quella del fundraiser e proprio il Center of Philanthropy, fra gli altri, ha istituito un Master per conseguire il Ph. D., la Fund Raising School, il Lake institute on Faith&Giving e il Women Philanthropy Institute. Scuole di formazione superiore con un impronta di business, che vedono un'accesa competizione d'accesso tra i giovani più dotati e con i migliori risultati di studio.

filantropia, fundraising, formazione superiore, charities

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societa 295

Sam3, senza titolo, 2007, murale.

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-0,2% il potere d'acquisto dei lavoratori italiani nel 2006

L'Italia è uno dei quattro paesi OECD, l'Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico, in cui la retribuzione media annuale è diminuita. Lo studio presentato la scorsa settimana "Employment outlook - 2008" rileva che il Portogallo con -2,6% di diminuzione reale è il paese dove il potere d'acquisto dei lavoratori è peggiorato di più, seguito  dalla  Spagna con -0,7%, dalla   Germania con   -0,3%, dall'Italia con -0,2%  e dai Paesi Bassi con -0,1%.

Lo studio è stato realizzato sul monte retribuzioni dei 30 paesi associati all'Organizzazione. L'importo complessivo di ognuno è stato calcolato in euro a parità di potere d'acquisto, ripartito su 14 corresponsioni mensili e diviso per il numero dei lavoratori occupati. Ne è risultato un totale OECD di 24.380 euro pro capite, con aumento sull'anno precedente, in valori reali, dell'1,1%. La media OECD Europa è di 21.875 euro e una crescita dello 0,7%.

Le migliori retribuzioni evidenziate dallo studio sono state quelle ricevute dai lavoratori del Lussemburgo, con 31.964 euro/anno medi e un incremento dello 0,8%, degli USA con 30.394  e  l'1,7% in più, della Svizzera con 28.840 e l'1,4% di crescita, dell'Irlanda con 28.386 e l'1,6% di aumento.

Le retribuzioni più basse sono risultate quelle della Slovacchia, con 9.555 euro  e un incremento rispetto all'anno precedente del 4,3%, il più elevato messo in evidenza dallo studio, della Polonia con 10.368 e l'1,9% in più, della Cechia con 11.523 e il 4,6% di aumento, la seconda crescita percentuale dietro la Slovacchia, dell'Ungheria con 12.750 e il 2,0% in più.

Le retribuzioni dei lavoratori italiani sono al 22° posto della scala retributiva OECD, con 19.021 euro.

I motivi della sostanziale stabilità generale delle retribuzioni si spiegano con la moderazione sindacale connessa alla distruzione d'impieghi.

retribuzioni, occupazione, potere d'acquisto, OECD, sindacati

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gestione e sviluppo 260

Gu - gurù - gugù, paloma

Il guru di questo venerdì è canadese e, udite, udite, affianca all'attività di docente quella di consulente aziendale per il management. Ha iniziato nei primi anni '90 ad appassionarsi alla transizione, ai segreti che i manager devono conoscere quando cambiano incarico.

"Solo nel 1999, però, dopo l'indagine sullo sviluppo del management tra le aziende di Fortune 500,  Watkins (è questo il nome dell'innovativo fulmine di guerra, ndr) ha deciso di trasferire la sua esperienza sui libri".

Michael Watkins è un leaderologo, che ha scritto da solo tre libri, che hanno per titoli "Primi 90 giorni. Strategie di successo per nuovi leader di qualsiasi livello", "Plasmare il gioco: guida all'efficacia negoziale del nuovo leader", "Fare breccia nella negoziazione: la cassetta degli attrezzi di un leader" e ha collaborato ad altri sette su temi analoghi con i soliti Ciampa, Devereaux, Goleman, eccetera.

Se non contiamo male è il 350°, o suppergiù, che "Economia & Carriere" esalta come maestro, capace di indicare ai manager la via d'uscita dall'errore.

Sul "Corriere della Sera" il guru di oggi proclama: "Manager, imparate a delegare", "Un altro errore di alcuni leader? Pensare subito all'azione per ogni problema, la diagnosi è fondamentale".

Avevamo proprio bisogno di queste scoperte.

Non basta,  lo stesso settore del giornale pubblicizza nella pagina precedente le "fiere delle opportunità", che serviranno ai manager discepoli di Watkins per affrontare la competizione nei mercati. Qui potranno reclutare i "talenti" che servono.

Era ora, gu - gurù - gugù, paloma.

guru, leadership, management, talenti

Postato da: orsola a 13:03 | link | commenti (3)
societa 295

Niente per 4,99 euro

"Niente per chi ha tutto. Complimenti. State ricevendo Niente in regalo. Assolutamente Niente. Il culmine del minimalismo. Niente è prezioso. Niente è sacro.

Aprite la confezione e rimarrete affascinati. Niente non si ricicla. Lasciate che Niente penetri nel vostro spirito e vi calmi. Assaporate il momento.

Presto scoprirete che Niente è davvero meglio di qualsiasi cosa".

Il testo è scritto sull'imballo di "Nothing", il gadget che va per la maggiore nel Regno Unito: una confezione rettangolare in cartoncino, che  contiene ed evidenzia una palla di plastica leggera completamente vuota.

Niente è venduto a € 4,99 dal sito Totally-funky, specializzato nell'e-commerce di oggetti insoliti. E' fabbricato in Cina ed è garantito senza difetti e pericoli, con possibilità di rimborso.

Le istruzioni per l'uso indicano: "Aprite la confezione con delicatezza. Constatate che non c'è niente".

Il prodotto, direbbe un esperto di Marketing, sta nell'imballo.

gadget, e-commerce, marketing prodotto

Postato da: orsola a 10:32 | link | commenti (1)
societa 295

Milioni di libri accessibili su Internet

La rivoluzione digitale rende ogni giorno più facile la produzione e la condivisione di conoscenza. L'ignoranza è sempre meno scusabile e porta alla veloce autoemarginazione di chi non è aggiornato sul lavoro o non è informato sui cambiamenti della società in cui si colloca.

E' la legge inesorabile di un mondo che raddoppia ogni sei mesi la quantità di informazioni che diffonde attraverso i tradizionali mass media e i nuovi strumenti di relazione personale.

Della convergenza dei mezzi di comunicazione, della remediazione delle funzioni dei vecchi dentro i nuovi sempre più potenti siamo diventati ormai tutti utenti disinvolti nelle economie avanzate. Ci sono ancora moltissime differenze d'impiego, di cultura digitale. E il business del motore di ricerca Google, alla costante ricerca di nuove opportunità, sembra coincidere con il bisogno di migliorare la qualità della fruizione, facilitando l'accesso a una maggiore quantità di fonti di conoscenza.

Su Internet si può entrare gratis negli archivi del quotidiano inglese "The Times", ricchi di 223 anni di notizie, partecipare ad alcuni corsi delle università americane della Ivy League, leggere oltre 15 milioni di libri scritti in 40 diverse lingue di un centinaio di paesi grazie a Google.

Il lettore che acceda a books.google può scegliere nei cataloghi di 18 biblioteche delle Università di Oxford (Regno Unito), della Cornell, di Harvard, della Columbia, di Stanford, di Princeton, della California, del  Michigan, della Virginia, del Wisconsin-Madison e di Austin (USA), della Complutense di Madrid (Spagna), di Losanna (Svizzera), di Ghent (Belgio), di Keio (Giappone), della biblioteca pubblica di New York (USA), della biblioteca nazionale della Catalogna (Spagna), della biblioteca pubblica Bavarese (Germania), del Committee on institutional cooperation (USA) e di 10.000 editori.

I libri di altre 28 biblioteche sono in fase di traduzione digitale.

Si può fare il download di qualsiasi libro, dagli incunaboli ai più recenti, su qualsiasi argomento. L'unico limite è dato dal copyright di alcune opere, che permette soltanto la consultazione di estratti o l'acquisto agevolato.

conoscenza, informazione, Google, biblioteche,, download

Postato da: orsola a 15:08 | link | commenti
formazione 112

Ingrid Betancourt e' libera

Manifestiamo la nostra gioia per il ritorno alla vita di una donna coraggiosa, in prima linea nella lotta per la solidarietà tra i popoli e il rispetto dell'ambiente . 

Ingrid Betancourt

 

 

Postato da: orsola a 09:56 | link | commenti (2)
societa 295

Keith Haring, untitled, 1982, smalto e colore fluorescente su metallo.

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Poco rischio di licenziamento per i CEO

L'indagine annuale della società di consulenza Booz & Company "Ceo succession 2007. The performance paradox" è dedicata ancora una volta ad analizzare le dimensioni e le cause del turnover negativo dei capi azienda. Si basa sui dati riguardanti le 2500 maggiori aziende del mondo per capitalizzazione di Borsa. Investiga il rapporto tra durata in carica del Ceo e performance dei titoli mobiliari.

Correlando gli andamenti delle quotazioni azionarie di ogni impresa  nel 1995, 1998 e dal 2000 al 2007 con le sostituzioni dei top manager,  i ricercatori Per-Ola Karlsson, Gary L. Nielson e Juan Carlos Webster sono giunti alla conclusione che il ricambio di un Ceo, dopo due anni o tre se è fortunato, non è legato alla capacità di riuscire a dopare il corso dei titoli mobiliari della sua impresa, come si crede.

"I dirigenti con le peggiori performance per gli azionisti, quelli durante la cui gestione l'azienda è arrivata a perdere in due anni il 25% del valore assoluto di Borsa e il 45% di risultato operativo in confronto alle imprese dello stesso settore, non hanno che il 5,7% di rischio di perdere il posto". In questo sta il paradosso manageriale rilevato.

Il tasso di turnover dei Ceo negli ultimi tre anni considerati dall'indagine  è stato in discesa: dal 15,4% del 2005 al 14,3% del 2006, al 13,6% del 2007. Sommando successioni programmate, dimissioni, fusioni aziendali e relative uscite, 345 alti dirigenti in tutto sono rimasti disoccupati.

Il ricambio è più alto in Europa che negli USA e questa è un'altra smentita alle opinioni largamente diffuse. Nel 2007 è stato del 17,6% nel Vecchio Continente, del 15,2% nel Nord America, del 10,6% in Giappone e del 9,1% nel resto del mondo. Negli ultimi dieci anni gli allontanamenti forzati sono stati del 37% in Europa, del 27% nel Nord America e del 12% in Giappone. Sono dati che fanno mancare le basi alla leggenda degli azionisti europei meno esigenti.

I licenziamenti, sottolinea l'indagine, sono prevalentemente dovuti a scandali finanziari, a conflitti tra azionisti e all'attivismo degli investitori istituzionali, tre cause molto aumentate dopo il 2004.

Spesso non sono date sanzioni ai dirigenti meno peformanti, per l'assenza di validi sostituti interni e la difficoltà d'inserire validi manager esterni, in grado di prendere il posto dei Ceo giubilati. Nel passaggio dal reclutamento interno a quello esterno, stando ai dati elaborati dai tre ricercatori, si scende da un plusvalore medio superiore al 3% ad uno inferiore all'1,4%.

Ciononostante il 20% dei capi dei grandi gruppi aziendali sono presi dall'esterno, mediamente retribuiti più dei predecessori e con costi ulteriori per head hunting e avviamento al ruolo.

Ceo, top management, capitalizzazione di Borsa, turnover dei manager

Postato da: orsola a 16:41 | link | commenti
gestione e sviluppo 260

Assaporare tutto il piacere del lavoro organizzato

Maurice Thévenet, professore di Management in due "grandes ecoles", l'ESSEC e il CNAM, prolifico autore di circa 20 libri, va pubblicando dal 2004 per le Editions d'Organisation una raccolta di cronache saporite da mangiare e gustare sul piacere del lavoro, una sorta di enciclopedia critica sulle relazioni quotidiane nelle organizzazioni.

La pubblicazione procede per trii. Dopo i primi volumi, dedicati ai modelli di vicinato lavorativo, al piacere del lavoro e allo sviluppo dei capetti, appaiono ora "Les relations humaines. Alors...Heureux?" , "Le talents. Des étoiles brillantes aux etoiles...filantes", "Le pouvoir. Le management est-il toxique?", che già dai titoli rivelano quanto è acuminata la penna dell'autore e quanto corrosivo sia quel "Le plaisir de travailler" con cui ha battezzato la collana editoriale.

Ogni pubblicazione, avverte l'editore per conto di Thévenet, non è né un libro di management, né una serie di consigli utili solo a chi li dà. Si rivolge piuttosto a quelli di noi che non hanno mai separato la loro esperienza di lavoro dal resto della vita.

Perciò ogni tema annunciato in copertina racconta dieci fatti significativi, si apre con un questionario di autodiagnosi, che aiuta il lettore a valutare il suo comportamento e orientamento nei confronti delle storie narrate, si conclude con un test di apprendimento e i profili delle tribù più diffuse nelle organizzazioni per un'analisi dell'identità, delle relazioni e dei gruppi a contatto del lettore.

In "Les relations humaines" sono illustrate  cause e sindromi di stress, legate ai rapporti interpersonali, giochi di corridoio e cordate, bassezze, codardie e conformismi dei colleghi e dei capi, situazioni difficili e possibilità di lavoro sereno. Sono evidenziate le responsabilità di ciascuno nel costruire il contesto in cui può essere protagonista o schiavo.

Il libro contiene autodiagnosi e test, si conclude con i profili delle undici tribù delle relazioni umane.

In "Les talents" viene chiarito che a situazioni eccezionali servono competenze e personalità straordinarie. I talenti non possono essere impiegati là dove non servirebbero. C'è il rischio che provochino danni e conflitti. Sono illustrati i casi delle aziende low-cost e di quelle in grado di compensare e ricompensare i talenti, i modi di valutare le performance e di facilitarle, il triangolo competenza-professionalità-impegno, la gestione delle persone, quella dei capi da parte dei dipendenti e l'etica della gestione.

Nel libro ci sono oltre autodiagnosi e test di apprendimento i profili delle undici tribù dei talenti.

In "Le pouvoir" si mette in guardia chi ha il potere, in qualunque misura e a qualunque livello, dal suo esercizio disinvolto: può intrigare, motivare, attrarre, respingere, ripugnare, tutto dipende dalle capacità di indirizzare il potere a obiettivi organizzativi, definiti in modo consensuale. I casi narrano di come si può salire verso il vertice, del management velenoso, fatto per eliminare i dipendenti e i colleghi anzichè valorizzarli, sui differenti modelli di management congruenti con gli andamenti esterno-interno dell'organizzazione.

Come al solito, il libro ha autodiagnosi, test di apprendimento e profili delle undici tribù del potere.

Una lettura preziosa per chi si occupa di Risorse umane, che diverte e fa pensare.

management, relazioni umane, talenti, potere, autorità, leadership

Postato da: orsola a 17:49 | link | commenti
gestione e sviluppo 260