Settembre - 28 post e 31 commenti

ECONOMIA: 27 - Quattro aziende su cinque sono vittime di frodi; FONDAMENTI:17 - Perchè decidere d'istinto; 20 - Sviluppo della cognizione spaziale con i videogame; FORMAZIONE: 10 - Dinamiche di apprendimento organizzativo; 17 - Classifica "Financial Times" dei primi 40 MBA europei; 24 - Diventare leader  valorizzando i follower; GESTIONE E SVILUPPO: 4 - Sviluppo della produttività nel mondo; 12 - Conseguenze psichiche della pressione lavorativa; 13 - Pratiche della nuova ergonomia; 13 - Xiao Fan; 18 - Management del benessere sul lavoro; 18 - Max Ernst; 21 - Controllare i pregiudizi per rimuovere le discriminazioni; 24 - Determinanti psicologiche della flessibilità lavorativa; 25 - Todos reclutadores; 25 - Migliorare Risorse umane e performance aziendale; 25 - Paula Rego; 28 - Speed recruitment; OCCUPAZIONE: 11 - Costretti a lavorare a termine; POLITICA: 5 - Scuse d'incompetenza vietate a dipendenti comunali; RELAZIONI INDUSTRIALI: 26 - Occupazione, assistenza e rivincite nello sciopero GM; 27 - Fine dello sciopero GM con ipotesi di accordo; SOCIETA': 5 - Business delle pari opportunità; 5 - Alain Séchas; 14 - Cosmetica preziosa; 26 - Indice di percezione della corruzione nel mondo; TECNOLOGIA:  11-  Lavoro futuro con i robot; 13 - Prima mondiale dell'e-paper.

Post più commentati

-  Management del benessere sul lavoro
- Classifica "Financial Times" dei primi 40 MBA europei
-  Business delle pari opportunità
-  Todos reclutadores

Postato da: orsola a 12:03 | link | commenti

Speed recruitment

La seconda puntata di "Todos reclutadores" approfondisce i cambiamenti della formula di selezione.

Da anni l'intervista al candidato è già passata dal vecchio botta e risposta, con l'eventuale corollario del colloquio psicologico e il placet del capo diretto, a forme di valutazione delle caratteristiche e degli skill della persona immessa nel processo di reclutamento, che si rifanno all'assessment center e che perciò possono comprendere prove collettive e individuali e più valutatori, in diversi gradi e pesi di giudizio.

Una novità arriva dalla Francia. I grandi magazzini Printemps, particolarmente apprezzati per la qualità del servizio del personale di vendita, hanno coinvolto negli ultimi colloqui di selezione non solo operatori delle Risorse umane e capi di linea, ma anche dei clienti.

In occasione della ricerca di 10 "Manager de vente" (capi reparto vendite), la direzione delle Risorse umane ha convocato 36 persone, dotate di curricula congruenti con il profilo di selezione e già intervistate, per una valutazione più completa.

Sono stati costituiti dei trii di selezione, inserendo 5 clienti rappresentativi degli acquirenti presso Printemps, tratti da una rosa di 30, che si erano dichiarati disponibili. Sono stati preparati per tale incarico e la seduta di selezione è stata tenuta al World Bar, al 5° piano del punto vendita dedicato all'uomo, nel centro di Parigi.

Ogni candidato ha incontrato uno delle Risorse umane, uno delle Vendite e un cliente, per 7 minuti alla volta. Durante i colloqui ha avuto come obiettivo di convincere gli interlocutori sull'opportunità di essere assunto.

Il rappresentante delle Risorse umane ha valutato la motivazione, il direttore di magazzino Vendita le potenzialità di venditore, il cliente le capacità di relazione.

9 candidati hanno avuto giudizi ampiamente positivi e sono stati assunti dopo il parere conclusivo dei responsabili delle assunzioni dei diversi grandi magazzini.  7, che erano stati valutati con qualche riserva, sono stati ripescati e proseguiranno il processo di reclutamento in vista di future esigenze.

La direzione delle Risorse umane è soddisfatta del risultato. La nuova formula tende a mettere il candidato in una situazione di rapporti e tempo simile a quella del lavoro nei punti vendita.

Chi presenterà un'altra novità? Come sarà la prossima formula di reclutamento e quali i nuovi entranti nell'agone?

Postato da: orsola a 11:16 | link | commenti (1)
gestione e sviluppo 259

Fine dello sciopero GM con ipotesi di accordo

Smentendo tutte le previsioni, che si rifacevano alle lunghe vertenze precedenti, la General Motors ha raggiunto un'ipotesi di accordo con l'United Automobile Workers. Dopo due giorni soltanto lo sciopero è finito. La parola passa ora alle assemblee, che dovranno approvare quanto è stato sottoscritto dalle parti.

Il gruppo di Detroit potrà ridurre il suo costo del lavoro, trasferendo a un fondo (VEBA) gestito dai rappresentanti sindacali le spese per l'assistenza sanitaria. Finanzierà questo con una dotazione iniziale di 30-35 miliardi di dollari. Le spese sanitarie di 400.000 pensionati e delle loro famiglie saranno di competenza del VEBA. I lavoratori dipendenti contribuiranno con un versamento mensile, proporzionato alle retribuzioni percepite.

L'occupazione e gli investimenti americani saranno salvaguardati. Una nuova composizione della busta paga verrà messa a punto e comporterà certamente qualche miglioramento del netto per i lavoratori. I nuovi assunti riceveranno un salario d'ingresso meno vantaggioso e 5.000 lavoratori a termine saranno inseriti con contratti a tempo indeterminato e alle stesse condizioni di retribuzione, assistenza sanitaria e previdenza dei loro colleghi, assunti da tempo.

Nei prossimi 5 anni 20-25.000 giovani saranno reclutati per sostituire un uguale numero di anziani, destinati ad andare in pensione.

Con l'accordo, che vedrà la base sindacale pronunciarsi questo sabato, GM ridurrà del 5% l'incidenza del costo del lavoro nel prossimo decennio e l'UAW avrà garanzie patrimoniali  di dotazione del VEBA per i prossimi 80 anni.

Un miglioramento della redditività e della pace sociale. Ford e Chrysler stanno già prendendo a modello il nuovo accordo. Gli analisti finanziari scommettono di nuovo sulla competitività dell'industria automobilistica americana rispetto a quella giapponese.

Tutto bene? I soliti pessimisti già guardano all'India, dove Tata è in crescita e alla Cina, dove Chery è stata costretta a progettare motori e carrozzerie che non assomiglino troppo a quelle delle case costruttrici occidentali.

Postato da: orsola a 15:38 | link | commenti (1)
relazioni industriali62

Quattro aziende su cinque sono vittime di frodi

Negli ultimi tre anni l'80% delle aziende di tutto il mondo ha subito frodi. La perdita media dovuta a questa causa è stata di 6 milioni 700 mila dollari.

Il "Kroll Global Fraud Report" traccia un panorama della natura e dell'estensione delle frodi alle aziende e indica le possibili linee d'azione. E' frutto di una ricerca, condotta da The Economist Intelligence Unit, filiale dell'omonimo settimanale inlgese, per conto del gruppo americano Kroll, specialista di prevenzione delle frodi e di investigazione finanziaria.

Per valutare le dimensioni del fenomeno i ricercatori hanno raccolto le opinioni di 900 alti dirigenti aziendali di tutti i continenti. Ne è venuto fuori che il livello di vulnerabilità aziendale è aumentato con le nuove tecnologie e la globalizzazione dei mercati e degli investimenti. Una grande azienda su dieci subisce perdite per frodi superiori ai 100 milioni di dollari annui. Quasi la metà delle aziende si sente più esposta oggi che tre anni fa.

Aumento della vulnerabilità per settori aziendali
(2005-2007)

L'attacco criminale si manifesta dove e quando meno lo si aspetta; i controlli interni e le migliori pratiche in materia sono diventate misure di protezione di valore primordiale; i costi della "due diligence" e altri investimenti preventivi sono apparsi trascurabili in confronto a quelli dell'inazione.

Il rapporto Kroll passa in rassegna i dieci settori produttivi più a rischio, dai servizi finanziari all'engineering e alle infrastrutture, dai prodotti per la salute, i medicinali e le  biotecnologie alle industrie estrattive.

Il settore finanziario ha più dell'80% delle sedi vittime della violazione delle regole di governance, delle frodi finanziarie interne, degli attacchi informatici e del furto di valori e beni.

Il 47% delle industrie manifatturiere ha subito furti; il 28%  è stato oggetto di estorsioni e il 23% di attentati alla proprietà intellettuale.

Le perdite delle industrie estrattive sono state del 70% superiori alla media.

Le industrie della salute, farmaceutiche e delle biotecnologie hanno avuto danni del 75% superiori a quelli del triennio precedente, per mancanza di rispetto delle procedure e regole interne, nel 31% dei casi, e per furti di proprietà intellettuale, nel 22%.

Il 28% delle aziende del settore hi-tech, media e telecomunicazioni ha avuto furti e il 24% frodi sugli acquisti.

Le aziende di costruzioni hanno avuto furti di materiali per il 44%, estorsioni nel 33% e perdite per cattiva gestione contabile e finanziaria nel 30%.

Il settore del commercio e della distribuzione non è quello messo peggio, con il 29% di perdite per frodi, ma è vulnerabile ai furti delle merci, nel 44% dei casi, e degli approvvigionamenti, nel 31%.

Le più protette sono risultate le aziende di viaggio, trasporto e svago, di servizi alle imprese e dei beni di consumo.

Postato da: orsola a 12:54 | link | commenti
economia 136

Indice di percezione della corruzione nel mondo

La ONG Transparency International compila ogni anno una classifica dei paesi del mondo per corruzione, in base alla percezione del fenomeno ricavata dai sondaggi realizzati presso esperti autorevoli da 12 organismi indipendenti, che raccolgono opinioni documentate, statisticamente rappresentative e validate.

L'indice di percezione della corruzione riguarda il settore pubblico e definisce questo comportamento illegale come l' "abuso di un potere istituzionale per fini personali". Considera perciò la corruzione dei funzionari pubblici, le mazzette per gli incarichi pubblici, lo sviamento dei fondi pubblici e include la corruzione amministrativa e quella politica.

La classifica di quest'anno considera 180 paesi, 17 in più rispetto al 2006.

Le opinioni raccolte vengono ponderate e tradotte in un punteggio complessivo per ogni paese, che può andare da un massimo di 10 (correttezza elevata) a un minimo di 0 (forte corruzione).

Come mostra la tabella seguente, 8 paesi hanno avuto un punteggio da 9,4 a 9,0, vicino al massimo e 7 da 8,7 a 8,1. 15  si collocano in fondo alla classifica con punteggi che vanno da un minimo di 1,4 a 2,0.

    Classifica IPC 2007
(I 15 paesi più virtuosi  e i 15 più corrotti)

Ordine	Paese	Punti	Ordine	Paese	Punti
1	Danimarca	9,4	179	Somalia	1,4
2	Finlandia	9,4	178	Myanmar	1,4
3	Nuova Zelanda	9,4	177	Irak	1,5
4	Singapore	9,3	176	Haiti	1,6
5	Svezia	9,3	175	Uzbekistan	1,7
6	Islanda	9,2	174	Tonga	1,7
7	Paesi Bassi	9,0	173	Sudan	1,8
8	Svizzera	9,0	172	Ciad	1,8
9	Canada	8,7	171	Afghanistan	1,8
10	Norvegia	8,7	170	Laos	1,9
11	Australia	8,6	169	Guinea	1,9
12	Lussemburgo	8,4	168	Guinea Equatoriale	1,9
13	Regno Unito	8,4	167	Congo	1,9
14	Hong Kong	8,3	166	Venezuela	2,0
15	Austria	8,1	165	Turkmenistan	2,0

L'Italia è 42ª, con 5,2 punti, dietro la Cechia e davanti alla Malesia. Era 45ª nel 2006.

Tra i G8 il Regno Unito è 12° con 8,4 punti,  la Germania è 16ª con 7,5, il Giappone è 18° con lo stesso punteggio, la Francia è 19ª con 7,3, gli USA sono al 20° posto con 7,2, la Spagna è 25ª con 6,7, la Russia è 143ª con 2,3.

Postato da: orsola a 17:09 | link | commenti
societa 293

Occupazione, assistenza e rivincite nello sciopero GM

Due mesi di trattative tra General Motors e United Auto Workers non hanno portato a un accordo. Il più lungo negoziato dell'industria americana degli ultimi 28 anni si è interrotto senza risultato ed è iniziata la prova di forza tra le parti.

Il sindacato ha indetto lo sciopero, che è incominciato negli USA lunedì 24 alle 10,30, dopo 37 anni. E' partito dal Michigan, dall'Ohio e dal Texas e ha avuto rapidamente l'adesione dei 73.000 dipendenti di quello che è stato fino a qualche anno fa il maggiore gruppo automobilistico del mondo.

Il lavoro si è fermato in tutti e 80 gli stabilimenti aziendali, distribuiti in 30 Stati.

La sicurezza del posto di lavoro costituisce la ragione più diretta del conflitto. GM ha rifiutato di garantire che i modelli futuri di automobili siano fabbricati negli USA.

Qui perde denaro, mentre fa profitti sui mercati esteri e perciò intende accelerare un programma di delocalizzazioni, che comprende centri di progettazione e ingegnerizzazione in India, in Cina e in Brasile. Il motivo sta nel deficit competitivo del costo orario di un operaio americano, superiore di 15 dollari a quello di un operaio Toyota.

Per ridurre il costo del lavoro la direzione ha proposto all'UAW di costituire una Voluntary Employee Benefits Association, un fondo di assistenza sanitaria e previdenziale, alimentato dai contributi dei lavoratori e fornito di una dotazione iniziale dell'azienda, gestito dai rappresentanti sindacali stessi. Il fondo avrebbe dovuto permettere un risparmio di almeno 1.500 dollari per vettura prodotta e sgravare il bilancio aziendale di 3 miliardi all'anno.

Sull'entità della dotazione aziendale al VEBA c'è stata la rottura. L'azienda avrebbe voluto concedere tra il 50% e il 60% di tutto l'importo con un versamento in danaro e un'attribuzione  patrimoniale. il sindacato avrebbe voluto almeno il 70%. E' finita con un ultimatum sindacale per le 11 di lunedl mattina, rimasto senza risposta.

I precedenti conflitti sindacali alla GM sono stati di lunga durata. Lo sciopero generale del 1970 terminò dopo 67 giorni, quello del 1998 limitato ai due stabilimenti del Michigan, durò 54 giorni.

L'UAW dispone di 800 milioni di dollari di fondi per gli scioperanti. Può erogare sussidi da 200 dollari a settimana più le spese di malattia per una ventina di settimane. Ha la solidarietà dei Teamsters, il sindacato dei trasportatori, che hanno già avvertito che non approvvigioneranno i concessionari con i veicoli stockati sui piazzali.

La direzione di GM perde 880 milioni di dollari alla settimana per mancata produzione. In più corre il rischio di dover mettere in libertà per blocco del flusso produttivo a monte gli 80.000 dipendenti degli stabilimenti canadesi.

Previsioni di ferite mortali che GM potrà avere da uno sciopero lungo sono state espresse dalla National Automobile Dealers Association  e della possibile accelerazione della perdita di associati per l'UAW ha parlato Standard & Poor's.

Lo sciopero alla GM mette l'industria automobilistica americana nell'incertezza. Chi ne uscirà vincitore potrà influenzare i suoi destini nei prossimi anni.

Postato da: orsola a 15:10 | link | commenti (1)
relazioni industriali62

Paula Rego, "La famiglia, 1988, acrilico su cartone telato.

Postato da: orsola a 17:50 | link | commenti

Migliorare Risorse umane e performance aziendale

Gilles Verrier ha un cursus honorum esemplare nell'ambito delle Risorse umane. E' stato direttore dell'area funzionale in grandi aziende, dirige da tre anni la società di consulenza Identité RH, è condirettore del Master Ressources Humaines a Sciences Politiques, Université Paris I (Panthéon Sorbonne), dove è anche professore associato.

Convinto che in un ambiente ipercompetitivo la direzione delle Risorse umane sia sottoposta a una pressione maggiore del passato, la stessa che riguarda tutta l'azienda, ritiene che la funzione abbia accentuato la sua mission classica di organizzazione e gestione dei lavoratori e che debba sostenere un management più immaginativo e partecipativo, che conti su persone competenti.

Verrier ha appena pubblicato "Réinventer les RH", Dunod, Paris, 2007, un libro in cui propone di sviluppare la responsabilità individuale nel lavoro e mostra come mobilitare le Risorse umane, soddisfacendo in modo pertinente le loro esigenze, con l'obiettivo di conciliare la competitività aziendale e la crescita delle professionalità.

"I sociologi americani della scuola di Berkeley, scrive l'autore, hanno evidenziato che le organizzazione più efficaci sono quelle che legittimano il dubbio e il confronto critico". Controllo stretto e mancanza di autonomia costringono i dipendenti a ruoli di semplici esecutori, "che hanno paura di assumersi rischi e si ritrovano privi di idee".

Negli ultimi quindici anni, continua, la maggior parte delle aziende ha rinforzato la competenza globale o settoriale della direzione delle Risorse umane, ma non ha migliorato la motivazione, l'adesione, l'impegno delle persone nel lavoro quotidiano. L'analisi dei più bei successi aziendali, delle imprese che hanno avuto cambiamenti radicali, dimostra che sono partite da una ricognizione delle attese dei loro collaboratori, hanno identificato insieme con loro i problemi e hanno elaborato le soluzioni condivise da realizzare.

"Lavorare insieme sul problema e non vendere la soluzione" perchè "Ogni collaboratore è adulto, responsabile e capace di contribuire alla costruzione di risposte di cui poi egli stesso sarà portatore dovunque".

Forte di numerose testimonianze e della sua esperienza diretta, Verrier propone un percorso per uscire da una situazione di malessere, che ostacola pesantemente la performance economica e gestire bene le Risorse umane dell'azienda.

Le tappe del percorso sono sette e progressivamente possono condurre allo scopo indicato, senza dimenticare che si tratta di "proposte non trasportabili paro paro quale che sia il contesto":

-  posizionare l'azionista, il cliente e il collaboratore;
-  costruire un'identità dell'imprenditore per l'impresa;
-  articolare gestione delle Risorse umane e strategia d'impresa;
-  attuare una logica di responsabilità diffusa a tutti i livelli;
-  personalizzare la gestione e lo sviluppo delle Risorse umane;
-  accompagnare la crescita del potere dei manager;
-  rifondare la funzione  Risorse umane.

Una strategia di marketing, di comunicazione e relazioni, è ciò che l'autore considera indispensabile complemento della nuova competenza rinforzata della direzione delle Risorse umane. Senza di essa non si riposizionano gli attori nel sistema aziendale e non si costruisce, insieme, l'dentità della funzione.

Postato da: orsola a 17:22 | link | commenti
gestione e sviluppo 259

Todos reclutadores

L'attività di reclutamento e la sua area di business continuano ad attirare nuovi entranti e, auspici le nuove tecnologie, a produrre nuovi strumenti di relazione con i candidati potenziali.

Negli ultimi 10 anni gli operatori presenti sul mercato sono aumentati e nuove figure professionali, con variegate appartenenze, sono scese in campo. Se una volta si distinguevano i selezionatori dagli head hunter in funzione delle competenze e delle potenzialità indicate nel profilo di selezione e della reperibilità sul mercato del lavoro, oggi la differenziazione dei contratti d'impiego ha prodotto una sotto tripartizione dei reclutandi, affidati a diversi selezionatori, per assunzioni a tempo indeterminato, a termine e a progetto, stage o apprendistato.

I percorsi e le tecniche di selezione sono cambiati. Sono emersi il "reclutamento 2.0" e le riunioni "cafeteria style", eventi che fanno notizia anche sui grandi quotidiani stranieri.

"The Wall Street Journal" non ha finito di raccontare della riunione di 200 candidati, organizzata da AOL per mangiare una pizza nella cafeteria, appunto, della sua sede di Mountain View, nella Silicon Valley, che dall'Europa risponde Youjob, un sito per lo scambio di videoclip in cui i reclutatori pubblicano i loro annunci e le persone in cerca di lavoro rispondono.

"Le Monde - Economie" di oggi fa sapere che il sito mette a disposizione dei candidati anche una sala di videoconferenza per delle pre-interviste e che le sue prestazioni online possono essere integrate nei siti di aziende del calibro di Carrefour, Monoprix, Accor e Atos Origin, che hanno già scelto il supporto di Youjob per le loro crescenti esigenze di personale.

Se i due episodi citati sono esasperazioni di comportamenti reclutatori, già sperimentati in formato ridotto anche da consulenti di selezione e selezionatori di aziende italiane, è stato certamente originale e possibile solo con l'ICT, l' "evento" organizzato in giugno dall'agenzia di pubblicità TMPNEO, che ha fatto incontrare su "Second Life" gli avatar di 700 persone in cerca di impiego con gli addetti al reclutamento e selezione di cinque grandi aziende, l'Oréal, Unilog, Areva, Cap Gemini e Alstom.

Altri reclutatori vanno a caccia di candidati censendo i blog più interessanti, attivando chat, tenendo contatti diretti su Linkedin e Viadeo, scrutando tra milioni di studenti di Facebook.

Questa massificazione del processo di selezione contro le cautele suggerite da decenni di esperienza, dell'ambiente adatto necessario per analizzare i diversi modi di rappresentazione e interazione dei candidati e del rispetto della privacy, risponde all'evoluzione delle esigenze aziendali.

Per reclutare efficacemente è sempre più necessario entrare in contatto con molte persone per trovare quelle che corrispondono ai profili professionali richiesti. Ma il bacino di reclutamento deve essere sempre più ampio anche per lo spreco di risorse, provocato da reclutatori di poca competenza,  da ambienti di selezione, allestiti per "migliorare" l'immagine aziendale e da logiche "usa e getta" di gestione delle Risorse umane.

"The Wall Street Journal" ha scritto che le riunioni di candidati "cafeteria style" in due anni si sono estese a tutte le aziende hi-tech della Silicon Valley e hanno dato vita al blog "Lunch 2.0", che riporta calendari e cronache di queste attività di reclutamento, macinatrici di curricula, foto, contatti e valutazioni delle persone, in sempre maggiore numero e a scadenza sempre più ravvicinata.

Postato da: orsola a 13:05 | link | commenti (4)
gestione e sviluppo 259

Diventare leader valorizzando i follower

Esercitare influenza, avere successo e buona reputazione facendo crescere la competenza della propria squadra non è un risultato frequente degli innumerevoli programmi di leadership deployment. Sia benvenuta perciò la nuova versione di "FIFA 08", il videogame di Electronic Arts per pc, Xbox 360 e playstation3.

Il gioco è un multiplayer di vaste dimensioni, con 14.000 giocatori, 620 club, 30 stadi reali e 30 campionati diversi. Non c'è che da scegliere per individuare la situazione competitiva più vicina a quella della propria squadra del cuore, divertirsi e sperimentare in condizioni iperrealistiche assunzioni di ruolo, team building, integrazione e sviluppo della squadra, coerenza tra strategia e tattica di gara.

Con FIFA 08 è possibile creare i propri giocatori e costituire la propria squadra, partecipare a sfide 5 contro 5, provare tutti gli alti e bassi delle partite di calcio. La modalità "professionista" costringe a pensare e a reagire come un vero calciatore.

L'intelligenza artificiale dei giocatori in campo mette ognuno in condizioni di poter valutare la decisione da prendere di volta in volta tra 35 scelte possibili, a seconda delle diverse opportunità tattiche e in funzione della zona del campo in cui si trova in un dato momento.

Per la prima volta in un videogame di calcio i partecipanti devono affrontare la pressione a migliorare il comportamento di gioco che i calciatori del mondo reale si trovano a sopportare tutti i giorni. Si impara così che non è solo importante realizzare goal, ma anche fare passaggi, eseguire azioni di contrasto (tackle) e giocare per la squadra.

Una delle novità più importanti del videogame è la possibilità di utilizzare le leve analogiche per eseguire finte, acrobazie e dribbling efficaci, a patto di avere creato e sviluppato giocatori in possesso di talento e competenza tecnica.

Le animazioni sono di alta qualità per realismo e autenticità. L'interattività è completa. Il sistema che gestisce i tiri rende estremamente difficile ripetere due volte di fila lo stesso goal.

Tutte le prestazioni del videogiocatore sono registrate ed egli può migliorare la propria condotta di gara futura, ripercorrendo il suo comportamento in campo grazie a statistiche dettagliate.

Un videogame che attrae e fa sperimentare: un balzo di qualità dell'apprendimento oltre le tradizionali categorie di formazione d'aula, nel lavoro e outdoor.

Postato da: orsola a 16:01 | link | commenti (1)
formazione 112

Determinanti psicologiche della flessibilità lavorativa

Lo studio del concetto di prestazione individuale di lavoro, delle sue componenti e delle sue variabili contestuali, sta conoscendo un sussulto d'interesse e si va orientando verso una convergenza di performance e competenza. Spingono a una nuova concezione le dinamiche organizzative, i cambiamenti occupazionali, l'evoluzione dei modi di lavorare, la presa di coscienza dei responsabili della gestione delle Risorse umane sull'inadeguatezza degli approcci attuali alla valutazione.

Per affrontare questo rinnovamento quattro psicologi di altrettante università del Sud della Francia, Brigitte Charles-Pauvers, Nathalie Commeiras, Dominique Peyrat-Guillard e Patrice Roussel, hanno compiuto la ricerca a tavolino "Les déterminants psychologiques de la performance au travail: un bilan des connaissances et proposition de voies de recherche", LIRHE, 436, Toulouse, 2006.

L'indagine ha assunto come definizione di prestazione lavorativa (human work performance) quella dello psicologo americano Stephan J. Motowidlo: "Il valore totale atteso dall'organizzazione per gli episodi di comportamento discrezionale che una persona attua in un dato periodo di tempo". La definizione non ignora il contributo individuale ai risultati collettivi, ma non trascura i fattori contestuali che facilitano o ostacolano lo svolgimento delle attività lavorative.

Per valutare gli "episodi di comportamento", i ricercatori hanno considerato le determinanti psicologiche della prestazione lavorativa, ricorrendo al modello multifattoriale dello psicologo americano John P.Campbel. Questi ha identificato come proprietà comportamentali, rilevanti per la prestazione lavorativa, le competenze individuali necessarie per le attività specifiche e quelle sviluppate per la polivalenza e l'adattamento ad altri ruoli, la capacità di comunicare, la qualità dell'impegno e della motivazione del lavoro, l'autocontrollo, la facilitazione del lavoro di gruppo, la leadership espressa, le capacità di supervisione e sviluppo di gruppo.

La ricerca ha potuto così distinguere tra "prestazione nel compito", centrata sull'esercizio dei doveri di un job e "prestazione contestuale", centrata sul ruolo giocato dalla persona nel suo ambiente organizzativo.

E' stato consequenziale il passaggio alla  "prestazione adattiva", congruente con l'evoluzione di organizzazioni che hanno bisogno di persone polivalenti, flessibili, responsabili, coinvolte e collaborative, elaborata dal gruppo di psicologi che fanno capo all'americana Elaine D. Pulakos.

La "prestazione adattiva" segna la convergenza di performance e competenza, non necessariamente presente in tutte le attività lavorative di tutte le organizzazioni.

A seconda delle specificità organizzative e lavorative, le prestazioni individuali possono richiedere competenze crescenti, lungo una tassonomia di adattività, che va dal trattare le emergenze in situazioni di crisi al gestire lo stress lavorativo, risolvere i problemi in modo creativo, risolvere  le situazioni di lavoro incerto e imprevedibile, apprendere nuovi compiti, tecnologie e processi operativi, dare prova di adattabilità interpersonale, culturale e fisica.

Il merito dei ricercatori è di fare il punto sullo stato dell'arte della valutazione e di indicare l'opportunità di approfondire le ricerche in un  campo della gestione delle Risorse umane, soggetto al più elevato tasso di rinnovamento.

Postato da: orsola a 12:58 | link | commenti
gestione e sviluppo 259

Controllare i pregiudizi per rimuovere le discriminazioni

Anche nelle società più moderne e tra le persone più civilizzate persistono forme di discriminazione, razionalizzate attraverso la raccolta di episodi accaduti a qualcuno personalmente e categorizzate in stereotipi e schemi di osservazione. Caratteristiche di genere, di appartenenza etnica, d'età, di religione, di origine geografica, di aspetto fisico, di orientamento sessuale, di stato di salute, di handicap ne fanno parte.

Il CERGORS, Centre d'étude et de recherche sur les organisations et les relations sociales dell'Université Paris I (Panthéon Sorbonne) ha dato vita a un Observatoire des Discriminations per conoscere e combattere i fenomeni della disuguaglianza di opportunità e promuovere le diversità nel mondo del lavoro.

Da quattro anni sta realizzando studi, ricerche, pubblicazioni sulle grandi questioni sociali, legate alla presenza di pregiudizi e servizi di diagnosi e formazione per le aziende. Ha scelto modi di operare originali, scientificamente fondati, che nulla hanno in comune con formule come il vecchio diversity management.

Qualche esempio di questa attività può essere dato dal "Baromètre des discriminations", dalle ricerche sulla "Selezione dei curricula vitae", dall' "Audit sulle discriminazioni di carriera", dallo "Stato statistico della diversità", dai programmi di "Discriminazione positiva".

Sul sito dell'Observatoire ciascuno può autodiagnosticare a quali stereotipi fa più riferimento nei suoi giudizi e nella sua azione.

Ci sono test per il grande pubblico e test professionali per misurare gli atteggiamenti individuali nei confronti delle donne, delle persone di colore e degli anziani e si può rispondere ai 3 questionari di una ricerca in corso sulla formazione dei pregiudizi.

Il direttore del CERGOS, il sociologo Jean François Amadieu ritiene che molta attenzione vada data al mercato del lavoro, "centrale nella produzione di discriminazioni" originate da pregiudizi. Conoscere gli stereotipi di cui si è preda e la loro influenza sul proprio comportamento è il primo atto, indispensabile per limitare iniqui condizionamenti all'agire degli altri.

Postato da: orsola a 11:47 | link | commenti (2)
gestione e sviluppo 259

Sviluppo della cognizione spaziale con i videogame

Un  gruppo di ricercatori del dipartimento di Psicologia dell'University of Toronto, composto da Jing Feng, Ian Spence e Jay Pratt, ha scoperto che alcune differenze tra uomini e donne, dovute a deficit di capacità di queste nel compiere attività basate su un alto livello di attenzione spaziale, possono essere largamente ridotte da un addestramento di 10 ore con videogame del tipo "sparatutto".

Il rapporto di ricerca, intitolato  "Playing an action videogame reduces gender differences in spatial cognition" è stato pubblicato nell'ultimo numero di ottobre di "Psychological Science".

I ricercatori sono partiti con l'obiettivo di misurare le differenze di genere nel possesso delle capacità biologiche, base della cognizione spaziale. Hanno perciò costituito due gruppi di 20 persone scolarizzate, uno di donne e uno di uomini tra i 19 e i 30 anni, per confrontare sperimentalmente in due prove successive i loro processi di attenzione.

Nel primo esperimento hanno usato come stimoli dei videogame, che presentavano immagini insolite e hanno constatato che l'attenzione delle donne era meno reattiva di quella degli uomini, perchè il passaggio stimolo - identificazione - valutazione dell'immagine - risposta era meno efficiente.

Per eliminare ogni influenza di precedenti videogiocate hanno fatto un secondo esperimento e hanno misurato l'attenzione spaziale di donne e uomini in due gruppi misti, fatti da 20 persone, che non avevano mai giocato a videogame addestrate per 10 ore con dei videogame e da altre 20 prive di addestramento.

I risultati del gruppo delle persone addestrate sono stati sorprendenti. Le differenze tra donne e uomini si sono ridotte e tutti i componenti di questo gruppo hanno avuto risultati migliori di quelli dell'altro.

I ricercatori ritengono che la differenza di attenzione è d'origine culturale e non biologica e può essere eliminata con la pratica dei videogame.

Postato da: orsola a 13:10 | link | commenti
fondamenti 91

Max Ernst, "The weatherman", 1951, olio su faesite.

Postato da: orsola a 14:58 | link | commenti

Management del benessere sul lavoro

TNS Sofres, la società internazionale per le ricerche di mercato e le indagini demoscopiche, ha comunicato ieri i risultati dell' "Observatoire international des salariés" 2007, l'indagine annuale rivolta a capire meglio e ad anticipare i profondi cambiamenti e l'evoluzione delle aspettative dei lavoratori dipendenti - addetti e quadri direttivi - in Europa.

Il rapporto di ricerca rivela che nelle macroaree geografiche dell'Europa, degli Stati Uniti e della Cina ci sono due orientamenti diversi dei dipendenti aziendali nei confronti del rapporto di impiego e del mercato del lavoro. C'è un "blocco anglo-sassone", che racchiude i lavoratori americani, inglesi e tedeschi e un "blocco latino", composto da Francesi, Italiani e Spagnoli.

Nel primo blocco c'è una concezione strumentale del lavoro, come fonte di guadagno, più forte per gli Inglesi che per gli Americani e, come mezzo di autorealizzazione, per i Tedeschi.

Nel secondo blocco le relazioni di lavoro sono importanti quanto la retribuzione e perciò i lavoratori sono particolarmente critici nei confronti della gerarchia a contatto, della direzione generale e delle pratiche di gestione delle Risorse umane.

In generale, il tasso di insoddisfazione lavorativa dei due blocchi è molto più elevato di quello dei quadri direttivi - abbastanza soddisfatti - e degli addetti cinesi - appena soddisfatti -.

In Italia il 48% dei lavoratori intervistati d'ogni livello dice di trovarsi spesso in disaccordo con le richieste dei capi. Il 40% degli Spagnoli percepisce il lavoro come un vincolo. Il 35% dei Francesi diffida della direzione aziendale, è pessimista sul futuro del lavoro attuale e non s'impegna nell'esercizio del proprio ruolo.

Negli ultimi 10 anni, continua l'indagine, la soddisfazione dei lavoratori europei ha avuto pochi cambiamenti.

In Spagna e nel Regno Unito sono migliorate nettamente le condizioni di lavoro e la concessione di riconoscimenti ai dipendenti d'azienda. In Germania si è verificato un lieve peggioramento nella gestione delle Risorse umane. In Francia e in Italia rapporti con la gerarchia, motivazione del lavoro, riconoscimenti dell'impegno, sviluppo delle competenze e fiducia in azienda sono rimasti stabili.

I risultati dell'Observatoire international des salariés sono l'ennesima conferma dell'obsolescenza di una gestione delle Risorse umane, praticata ancora come quando non c'erano l'organizzazione aperta, la information and communication technology, la flessibilità del lavoro, la competizione basata sulla conoscenza.

In Francia e in Spagna, i due paesi culturalmente ed economicamente più vicini all'Italia, si va tuttavia discutendo di come "reinventare le Risorse umane",  "riconciliare i lavoratori con l'azienda" e "modernizzare la direzione delle Risorse umane".

Qualche nuova esperienza di cambiamento in quest'ambito è rappresentata dall'emergere del "management del benessere" in alcune grandi aziende.

Perciò in Francia la General Electric di Belfort ha nominato apposta un capo progetto. Egli coordinerà le azioni dei gruppi di lavoro, fatti da manager, rappresentanti sindacali ed ergonomi, costituiti per migliorare l'organizzazione e le condizioni di lavoro, la comunicazione interna e la concessione dei riconoscimenti.

Alla Caisse d'Epargne Provence - Alpes - Corse è stata costituita un'unità organizzativa per la "coesione sociale", responsabile del welfare aziendale, dei problemi di comunicazione e relazioni di lavoro, della valorizzazione e sviluppo delle competenze individuali e collettive.

In Spagna, nella direzione delle Risorse umane di ALSA, è stato nominato un responsabile del benessere dei lavoratori, incaricato di ricerche sulla qualità e la motivazione del lavoro, garante del rispetto dei diritti individuali, della sicurezza, dei compensi e delle carriere.

Un segnale incoraggiante di innovazione nella gestione delle Risorse umane, che sembra avere il consenso dei lavoratori e suscitare la diffidenza dei rappresentanti sindacali. Non sarà nè la modernizzazione nè la reinvenzione delle Risorse umane, ma è un progresso significativo rispetto alla stabilità di configurazione della funzione in altri paesi dell'Europa mediterranea.

Postato da: orsola a 17:22 | link | commenti (6)
gestione e sviluppo 259

Perchè decidere d'istinto

Gerd Gigerenzer è uno psicologo sociale, direttore del Max Planck Institute for human development di Berlino, specialista del pensiero intuitivo. Ha appena pubblicato il suo ultimo libro "Gut feelings. The intelligence of the unconscious", Viking-Penguin, New York, 2007.

Letteralmente, "gut feelings" significa "sentimenti istintivi", un'espressione che Gigerenzer precisa in "giudizio rapido, che giunge subito alla coscienza senza che una persona sappia perchè ha questa sensazione e abbastanza forte da essere messo in atto senza sapere da dove arriva". Il giudizio è basato su semplici regole euristiche, su certe capacità che il cervello ha sviluppato attraverso il tempo, l'esperienza e l'evoluzione.

"Una decisione intuitiva è il contrario di ammassare informazioni: per sapere istintivamente che cosa bisogna fare non servono".

Provocatoriamente l'autore chiede al lettore: "Hai mai pensato perchè qualche volta sapresti cosa fare ma non vuoi farlo? O sei incerto tra due opzioni e ne scopri una terza che va d'accordo con quello che senti?". Spesso la ragione convince meno delle sensazioni.

E' perchè l'intuizione è un comportamento che ha basi neurologiche, che si sviluppa per garantire agli umani una risposta immediata difronte ai dilemmi. Il cervello non si  impunta nella ricerca della decisione giusta, evolve per prendere decisioni in base all'adattamento all'incertezza. "Un problema complesso richiede una soluzione complessa, almeno così crediamo. Di fatto in un ambiente imprevedibile è vero l'opposto".

"Gut feelings" dà un esempio dietro l'altro per dimostrare che le analisi razionali e le misurazioni servono come un percorso predeterminato a un giocatore di baseball per acchiappare una palla al volo. Mentre il cervello ha già immessa dentro di sè tutta una "serie di furbi calcoli matematici", che servono per andare a punto, basati sull'esperienza di centinaia di prese precedenti. "Ogni giocatore ha la consapevolezza di come tenere d'occhio la palla".

Gigerenzer non indica come pensare o che cosa fare. Spiega perchè le persone pensano e fanno per trarre beneficio dalle loro azioni. Indica perchè una decisione razionale può essere estranea al pensiero razionale e guarda al buon senso di concetti come "colpo per colpo".

Senza ricorrere a gergo specialistico affronta questioni di logica, di esperienza umana, di intelligenza sociale, di potere dell'intuizione, del nascere della fiducia, dell'appartenenza e della collaborazione, ricostruisce i processi, i meccanismi e le variabili che costituiscono i "sentimenti istintivi" e ne chiarisce l'azione.

Il suo libro è un'esplorazione di alto livello scientifico sulla razionalità umana,  fondamentale per approfondire le dinamiche dei processi cognitivi che sostengono la presa di decisione.

Postato da: orsola a 16:22 | link | commenti
fondamenti 91

Classifica "Financial Times" dei primi 40 MBA europei

Tempo di riapertura delle scuole di formazione superiore e delle solite classifiche giornalistiche sul valore dei titoli che vi sono conseguiti. I classificatori considerano il più delle volte - e con ragione - il ritorno sull'investimento economico, psicologico e temporale sopportato dagli allievi e da chi per loro.

Questa volta tocca al "Financial Times" pubblicare la sua ricorrente graduatoria delle prime 40 business school europee post graduate. I criteri adottati per la valutazione sono quelli degli stipendi medi ottenuti dai partecipanti assunti dopo il corso, del tempo di attesa prima dell'impiego, delle prospettive di carriera, dell'internazionalità dell'istituto di formazione.

In base a questi parametri nella classifica pubblicata stamattina la Francia fa la parte del leone. Piazza ben 13 business school e, come nei due anni scorsi, mette in testa la HEC (Ecole des hautes etudes commerciales di Parigi). Non basta, ne colloca 6 tra le prime 10: dopo l'HEC ha al quarto posto la ESCP-EAP (European school of management), al quinto l'ESSEC (Ecole supérieure des sciences economiques et commerciales), al sesto l'EM (Grande école de management et de commerce di Lione), al settimo la GGSB (Grenoble Graduate school of business ) e all'ottavo l'Audencia (Ecole de management di Nantes).

Dietro la Francia c'è il Regno Unito con 8 business school e la London School of Economics, in terza posizione.

Il Belgio è il terzo della classifica con 4 istituti di formazione e i Paesi Bassi sono il quarto paese con 3.

Spagna, Danimarca, Finlandia, Polonia, Norvegia, Austria, Ungheria e Irlanda sono presenti con una scuola a testa.

Sono 13 i paesi in cui hanno sede gli istituti di formazione che figurano nella classifica "Financial Times".

Non c'è dubbio sui limiti "commerciali" di simili valutazioni, che influenzano le scelte degli allievi. Ma la selezione dei redattori della classifica può essere sintomatica della qualità della nostra management education che, nonostante le tanto numerose e pubblicizzate certificazioni e accreditamenti,  non ha  neppure una business school  degna di figurare accanto a quelle degli altri paesi europei.

Postato da: orsola a 12:45 | link | commenti (5)
formazione 112

Cosmetica preziosa

Gemology cosmetici per il viso e per il corpo è una nuova "linea curativa unica nel suo genere, creata da professionisti della cosmetica a partire da pietre preziose e semipreziose". E' stata prodotta e messa in vendita da poco da un'azienda francese .

"La prima gamma di gioielleria per la pelle" è fatta da pomate, che contengono minerali, "che hanno gli oligo-elementi indispensabili per il funzionamento armonioso della pelle" e sono combinati con "i migliori principi attivi delle piante coltivate in zone protette dall'inquinamento".

"La natura fornisce ancora un'acqua biologica della Nuova Zelanda priva di parabenzolo, alcol, glicol e silicone", che serve a mescolare i due componenti principali.

Sul sito di Gemology il biologo Jean Claude Bozou spiega il procedimento scientifico di "complessazione", che permette alle gemme liquefatte e stabilizzate di unirsi al pH cutaneo. Sì che la malachite difende dalle aggressioni dei radicali liberi, la smithsonite protegge le cellule della pelle dallo stress, la tormalina, lo zaffiro, il diamante migliorano la circolazione microcutanea, perchè le loro proprietà piezoelettriche si polarizzano e restituiscono energia ai raggi infrarossi.

Le pietre preziose e semipreziose utilizzate sono 16.

Nella crema antietà "GemDiamant", per esempio, il diamante è associato all'orchidea e al pohutukawa della Nuova Zelanda e questi, mescolati con l'acqua bio,  assicurano alla pelle un "effetto luminoso" e un "lifting naturale".

Il risultato è un prodotto in cui, se il diamante è contenuto in quantità micro ed è probabilmente uscito da poco dallo stadio di carbone, il prezzo è da gioielleria: 154 euro per un vasetto da 50ml.

La creatrice e direttrice di Gemology Chrystelle Lannoy insiste sugli effetti piezoelettrici delle sue creme. Esse provocherebbero l' "aumento della temperatura della pelle e dell'attività microcircolatoria".

Secondo gli esperti sono effetti limitati ed eventualmente ottenibili anche con altri minerali, che hanno comunque un'efficacia maggiore se vengono assunti per via orale, anzichè cutanea.

Sembra la solita trovata di marketing, tipica del settore. Stupisce che abbia successo e probabilmente deve i suoi risultati alla suggestione dei gioielli e al prezzo elevato.

Postato da: orsola a 11:54 | link | commenti (1)
societa 293

Xiao Fan, "Enjoy 6.9", 2007, olio su tela.

Postato da: orsola a 16:39 | link | commenti

Pratiche della nuova ergonomia

L'attività reale svolta dagli operatori aziendali traduce e riformula le condizioni fisiche e organizzative del lavoro, dà ai lavoratori il senso del proprio ruolo e delle relazioni sociali, contribuisce a produrre il valore aggiunto dell'impresa. L'analisi ergonomica delle relazioni tra lavoratori, lavoro e impresa ha continuato ad evolvere nell'ultimo quindicennio e ha configurato un nuovo approccio per favorire il cambiamento e dare sostegno ai significati tecnici e organizzativi del lavoro.

Un manuale per facilitare l'intervento in azienda secondo questa nuova prospettiva è stato scritto da cinque ergonomi francesi di lunga esperienza, legati all'ANACT, all'EPHE, al CNRS e alle università. Gli autori sono F. Guerin, A.Laville, F. Daniellou, J. Duraffourg, A. Kerguelen. Il libro è "Understanding and transforming work. The practice of ergonomics", ANACT, Lyon, 2007.

L'analisi e la comprensione dell'attività reale dei lavoratori  vi sono presentate come un mezzo che

-  fa conoscere meglio e può spiegare le relazioni tra le condizioni di lavoro in azienda e la salute dei dipendenti;
-  evidenzia i punti chiave di una riflessione utile a progettare le situazioni produttive;
-  migliora l'organizzazione dei sistemi sociotecnici, la gestione delle Risorse umane e di conseguenza le performance dell'impresa nella sua globalità.

Il manuale è articolato in 12 capitoli ricchi di esempi concreti, casi reali e indicazioni operative. Nei primi due ripercorre l'evoluzione delle pratiche di analisi del lavoro e di  intervento, legate all'evoluzione della nuova ergonomia crocevia delle scienze sociali, ed approfondisce il tema della variabilità dell'impresa, legata alla flessibilità degli operatori e alle dimensioni dell'attività collettiva. In altri tre ricorda i risultati, gli effetti dei comportamenti delle Risorse umane e le diverse opportunità d'intervento ergonomico. Dedica più della metà alla costruzione dell'intervento congruente con gli obiettivi aziendali e le situazioni di lavoro, dalla diagnosi, alla pianificazione e al cambiamento.

"Understanding and transforming work" dichiara di volere servire a una migliore anticipazione e ad una più ampia gestione dei processi di trasformazione del lavoro. A questo intento di direzione delle Risorse umane tiene fede costantemente per  contenuti, riferimenti bibliografici e ispirazioni tecnicistiche.

Postato da: orsola a 16:09 | link | commenti
gestione e sviluppo 259

Prima mondiale dell'e-paper

Esperimenti di quotidiani su supporto elettronico, continuamente aggiornabili, sono in corso un po' dovunque nel mondo e anche in Italia da tre anni (e-paper). Ma il quotidiano economico-finanziario francese "Les Echos" è il primo ad essere da stamattina a disposizione dei suoi lettori in questo formato.

200 persone sono già abbonate alla nuova edizione, a seguito di una campagna di sottoscrizioni lanciata in primavera, ma l'obiettivo del giornale è di averne da 1.500 a 2.000 entro la fine dell'anno.

L'e-paper di "Les Echos" è offerto in due versioni.

La prima può essere ricevuta sul pc dotato di un sistema Ganaxa e comprende tutte le informazioni del giornale distribuito in edicola, gli aggiornamenti progressivi diffusi nel corso delle 24 ore successive e le integrazioni dell'Agence France Press. L'abbonamento annuale costa 649 euro.

L'altra possibilità è costituita da un "reader", prodotto dall'olandese Irex e consente l'accesso alle stesse informazioni della prima versione più a un migliaio di libri di cinque editori. Può essere utilizzata anche in notebook con penna elettronica e con un lettore Pdf. Dispone di una connessione WiFi. Il prezzo dell'abbonamento annuale è di 769 euro.

La forza del sistema di trasmissione adottato sta nell'inchiostro elettronico messo a punto dal MIT, che permette ai testi scritti un contrasto naturale equivalente  a quello di un giornale su carta e dà un'autonomia che dura per molte migliaia di pagine.

Postato da: orsola a 11:43 | link | commenti (1)
tecnologia 114

Conseguenze psichiche della pressione lavorativa

Prolungamenti di orario, impegni stringenti, controllo dei capi possono provocare depressione e ansia nei giovani lavoratori. I disturbi psichici colpiscono più gli uomini che le donne. La pressione lavorativa è la causa di psicopatologie che possono affliggere persone che erano in buona salute.

A queste conclusioni giunge lo studio realizzato da un gruppo di sei psicologi e psichiatri di università americane, francesi, inglesi e neozelandesi, coordinati da Maria Melchior del Kings College di Londra. Lo studio, intitolato "Works stress precipitates depression and anxiety in young, working women and men", è stato pubblicato in "Psychological Medicine" di agosto.

I ricercatori hanno utilizzato i dati riguardanti 891 lavoratori, 485 uomini e 406 donne, provenienti da 1.000 nati negli anni 1972-73 e partecipanti al progetto Dunedin, monitorati in 11 riprese dai 3 anni ai 32. Hanno potuto avere così a disposizione dati precisi sulle loro condizioni di lavoro e stati psichici. Il che ha permesso di eliminare dal campione quelle persone che avevano avuto disturbi prima dell'ingresso nella vita attiva.

Per individuare le eventuali correlazioni fra attività lavorativa e psicopatologie sono stati presi in considerazione per ogni persona del campione quattro parametri: l'intensità psicologica delle esigenze di lavoro, l'autonomia decisionale consentita dall'organizzazione, il sostegno sociale ricevuto in azienda e la sollecitazione fisica necessaria per esercitare il proprio ruolo.

Ne è risultato che gli uomini dovevano affrontare condizioni di lavoro psicologiche e fisiche più dure di quelle delle donne e godevano di minore sostegno sociale. Lavoratori e lavoratrici però associavano i propri disturbi psichici solo allo stress avvertito sul lavoro.

Lo studio ha mostrato invece che

- se le donne impiegate nei lavori più stressanti erano a rischio di depressione, gli uomini  con gli stessi tipi di lavori correvano questo rischio tre volte di più;

 - l'ansia poteva colpire due volte gli uomini e tre volte le donne;

- i sintomi dell'una o dell'altra patologia erano presenti nella metà dei componenti il campione.

C'era quindi correlazione tra pressione lavorativa e psicopatologie ed emergeva la  necessità di agire preventivamente per ridurre i fenomeni negativi dei sovraccarichi e dei ritmi di lavoro, della mancanza di autonomia e della presenza di rigida supervisione, della bassa socializzazione e della eccessiva fatica.

Postato da: orsola a 17:50 | link | commenti
gestione e sviluppo 259

Lavoro futuro con i robot

Pressochè contemporaneamente il settimanale americano "Business Week" e il quotidiano francese "Le Monde" si occupano del futuro del lavoro e dei diritti dei robot. Due facce di una stessa medaglia quando lavoratori in carne ed ossa e androidi avranno a che fare con una tale abbondanza di tecnologia da configurare un ambiente organizzato in cui non potrebbe esserci differenza tra le richieste inoltrate  e le perfomance ottenute dagli uni e dagli altri.

Lo speciale del settimanale, mentre in America flette l'occupazione sotto l'urto dei prestiti "subprime", è pieno di ottimismo sulla nascita di una nuova cultura "no - cubicle" degli operatori aziendali, aperti a progetti multidisciplinari, alla mobilità manageriale e alla flessibilità di organizzazioni in cui l' "empowerment" dei realizzatori passi attraverso una quasi completa, immediata disponibilità della conoscenza e il primo "asset" dell'impresa sia il "brand".

L'articolo del quotidiano francese prende le mosse dal progetto "HRP -3 Promet" sull'operaio del futuro, presentato da Kawada e dall'AIST.

Si tratta di un robot alto 1,60 metro, di 80 chili, che può camminare per due ore, usare con precisione un cacciavite, aiutare una persona a portare una tavola di legno, condurre una macchina da cantiere.

In previsione della possibilità di arrivo di molti robot nel mondo del lavoro in un futuro prossimo, il ministero dell'Economia giapponese sta preparando una direttiva sulla sicurezza operativa con questa nuova manodopera. Mentre gli esperti inglesi, informa ancora "Le Monde", si stanno già ponendo il problema se i robot, giacchè partecipano allo sviluppo dell'economia, non debbano avere il diritto di essere dotati di assicurazione sociale obbligatoria per garantirne il buon funzionamento.

E oltre a questa quali altre tutele potranno essere date?

Non sono questioni irrilevanti, perchè un'agenzia di lavoro a tempo di Nagoya (Giappone) ha già reclutato 10 androidi, che accolgono i visitatori al ricevimento di ospedali e uffici e nel 2050, i progettisti ci assicurano, una squadra di calcio composta da robot affronterà una formazione di giocatori umani.

Esempi di ormai completa autonomia di automi, che è sperabile non facciano concorrenza all'uomo, come già molte "application killer".

Tranquillizza sapere che il mondo del lavoro futuro sarà dominato dai possessori della conoscenza. C'è speranza per gli uomini e spazio per i robot.

Postato da: orsola a 17:49 | link | commenti (2)
tecnologia 114

Costretti a lavorare a termine

Nel 2005 quasi il 15% delle lavoratrici e il 14% dei lavoratori dipendenti dell'UE 25 erano occupati con contratti a tempo.Di essi poco meno della metà non avevano avuto altra possibilità di impiego che assunzioni di durata inferiore a sei mesi.

La proporzione delle donne e degli uomini occupati con lavoro interinale e costretti a questo in alternativa alla disoccupazione è aumentata tra il 2000 e il 2005. Un terzo dei lavoratori sotto i 30 anni ha avuto impieghi a tempo e di questi il 40% si sono trovati senza volerlo in tale situazione. 

Sono queste le principali conclusioni dello studio di Omar Hardarson "Men and women employed on fixed-term contracts involuntarily", Statistics in focus, Eurostat, 98/2007.

Lo studio mostra che, nel 2005 sul totale degli occupati a tempo nell'UE, la percentuale delle lavoratrici e dei lavoratori costretti ha oscillato tra il 24,4% per le prime e il 21,9% per i secondi nella Spagna e tra l'1,2% e l'1,6% nel Regno Unito, passando per valori inferiori alla media europea, attraverso il 15,2%  e l'8,0% nella Finlandia, il 3,0% e il 3,9% nella Slovacchia e il 2,2% e l '1,4% in Lussemburgo.

I contratti a termine, spiega l'autore, "possono riguardare un periodo di formazione o di prova o l'interesse personale a non avere un impiego a tempo indeterminato" perchè la lavoratrice o il lavoratore vogliono qualificarsi ulteriormente, avere un reddito più elevato, o aspirano ad occupazioni più vicine ai propri interessi.

Diversa è la posizione di quelli costretti a lavorare a termine perchè non hanno altra scelta per avere una remunerazione.

Il rapporto tra questo tipo di lavoratrici e lavoratori e gli altri occupati a tempo determinato è aumentato tra il 2000 e il 2005, passando, per le donne, dal 6.6% al 7,5% e, per gli uomini, dal 5,7% al 6,7%.

L'aumento dei lavoratori a tempo determinato è stato superiore a quello  degli occupati a tempo indeterminato.

Le donne hanno avuto meno possibilità degli uomini di avere un lavoro continuativo.

In Italia la percentuale di lavoratori costretti ai contratti d'impiego a termine è stato nel 2005 del 9,9% per le donne e del 6,5% per gli uomini. Ha avuto nel quinquennio considerato un aumento dello 0,6% per le lavoratrici e dello 0,9% per i lavoratori. Ne è risultata particolarmente penalizzata l'occupazione femminile per tasso  di attività, livello di qualificazione e continuità di rapporto.  

Costretti a lavorare a termine
Per categorie professionali (UE25 - 2005)

	Donne %	Uomini %
Quadri e dirigenti	0,7	0,9
Alte professionalità	13,5	8,7
Tecnici	13,4	8,3
Impiegati amministrativi	14,2	5,4
Addetti ai servizi e alla vendita	25,4	8,3
Lavoratori agricolI qualificati	1,4	3,0
Artigiani e operai	4,0	27,0
Conduttori di impianti e macchinari	4,6	14,3
Lavoratori non qualificati	22,5	23,1
Totale	100,0	100,0

Costretti a lavorare a termine
Per settori economici (UE25 - 2005)

	Donne %	Uomini %
Agricoltura	3,3	6,3
Industria e costruzioni	13,6	45,9
Commercio	13,1	8,7
Alberghi e ristoranti	7,2	4,2
Trasporti e comunicazioni	2,8	5,7
Finanza	1,6	0,9
Servizi alle imprese	8,2	7,4
Pubblica amministrazione	7,8	6,0
Istruzione	15,2	5,6
Sanità e assistenza	15,3	3,7
Servizi collettivi	5,8	5,3
Lavoro domestico	6,0	0,4
Attività extraterritoriali	0,1	0,1
Totale	100,0	100,0

Postato da: orsola a 12:57 | link | commenti (1)
occupazione 109

Dinamiche di apprendimento organizzativo

La produzione e la diffusione continue della conoscenza sono state individuate da oltre un decennio come le chiavi del vantaggio competitivo aziendale basato sulle Risorse umane e alle ricerche di Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi è dovuta l'identificazione delle due dimensioni del processo cognitivo e dei quattro modi di conversione della conoscenza tacita ed esplicita.

A validare e a migliorare questo modello di apprendimento organizzativo "SECI", basato sulla socializzazione, l'esternalizzazione, la combinazione e l'internalizzazione della conoscenza, è stata rivolta l'indagine di Gregorio Martin de Castro, Pedro Lopez Saez, Jose Emilio Navas Lopez e Raquel Galindo Dorado, tutti docenti di organizzazione nelle università di Madrid, "Dinamicas de aprendizaje organizativo en empresas de alta tecnologia. Un estudio comparativo entre España y Estados Unidos", Fundacion Rafael del Pino y Marcial Pons, Madrid, 2007.

La ricerca ha considerato 115 aziende ad alta intensità di conoscenza dei due paesi messi a confronto e ne ha ricavato che i modi di apprendere, caratteristici delle aziende di ognuno di essi, hanno fatto definire dei modelli basati sulle dinamiche di apprendimento organizzativo rilevate.

Gli autori ritengono che nel processo SECI le fasi più importanti sono la combinazione e la generazione della conoscenza esplicita a livello organizzativo, originate da quella a livello individuale. In tutti e due i paesi oggetto dell'indagine le aziende analizzate impiegano gli stessi meccanismi di acquisizione della conoscenza dall'esterno con peso relativamente diverso.

Tutte le aziende puntano ad acquisire direttamente dall'esterno la conoscenza tacita e perciò sviluppano legami formali con gli agenti di innovazione con cui vengono a contatto.

Mentre per tutta la conoscenza ricavata dal basso c'è qualche differenza nei modi di acquisizione delle aziende americane e spagnole. Negli USA si fa leva principalmente su una socializzazione, che parte dalla diffusione di conoscenza collettiva. In Spagna i componenti dell'organizzazione vengono lasciati liberi di condividere miglioramenti e innovazioni, valori e modi di pensare.

Il modello di Nonaka e Takeuchi viene migliorato dai quattro autori e denominato "EO-SECI" per sottolineare l'importanza del contributo epistemologico  e ontologico al processo di creazione e trasferimento della conoscenza collettiva.

Il libro ha una buona introduzione teorica sull'apprendimento organizzativo e sui differenti filoni di studio sviluppati nell'ultimo decennio.

I risultati della ricerca sono dettagliati e ricollegati all'introduzione e sostengono le scelte operative di manager e studiosi.

Postato da: orsola a 17:51 | link | commenti
formazione 112

Alain Séchas, "Le chat bowling", 1998,
scultura in fibra di poliestere e colore acrilico.

Postato da: orsola a 14:29 | link | commenti

Business delle pari opportunità

Il riconoscimento delle competenze e dei meriti delle donne che lavorano nelle aziende è più decantato che realizzato e incontri e organismi dedicati non mancano certo anche in Italia.

Mentre però la gran parte ha dimensioni locali o particolari il Women Forum for the Economy and Society, che si riunirà per la terza volta dal 10 al 13 ottobre a Deauville (Normandia, Francia), è una piccola azienda, costituita innanzitutto per fare utili. Come dichiara con franchezza la fondatrice, Aude Zieseniss de Thuin, socia all'85% dell'impresa messa in piedi con altre due donne, che vi hanno contribuito per il rimanente 15% del capitale.

Il trio sta realizzando quest'anno un forum a cui parteciperanno più di 1.000 persone, 85 speaker e altri 50 intervenienti, per lo più donne delle economie avanzate, che vanno dalla regina del Belgio al direttore generale della Confederazione delle aziende cinesi, dalla presidente del Medef (la Confindustria francese) alle nostre ministre del Commercio con l'estero e della Funzione pubblica, dal dean dell'Insead alla Ceo della Sncf (le ferrovie francesi), dalla principal di McKinsey alla ministra della Salute del Regno Unito e al Ceo della Renault-Nissan.

Il titolo e la parola d'ordine del forum sono lo stesso: "Building trust in our societies".

Salvo 400 invitati i partecipanti pagheranno una quota d'iscrizione da 2.500 a 5.000 euro, a seconda del ruolo aziendale; gli sponsor sono una cinquantina e sborseranno dai 30.000 ai 300.000 euro ciascuno, a seconda della loro dimensione.

Con la manifestazione di Deauville il Women Forum punta ad avere la stessa rilevanza mondiale che hanno, per esempio, il WEF di Davos e la Clinton Global Initiative e a fare aumentare la redditività dell'impresa.

Il programma dei lavori segue una logica modulare giornaliera: introduzione all'apertura in plenaria, sessioni parallele di scambio di esperienze e confronto di opinioni, conclusioni serali di nuovo in plenaria.

Gli argomenti in discussione, come è naturale in assemblee di questo tipo, spaziano dal rapporto fra crescita economica, fiducia e legittimazione  ai modi per risolvere i problemi del cambiamento climatico, dalla fiducia nei governanti ai valori guida della scienza e della tecnologia, dall'azione umanitaria al cambiamento della produttività, dalla coesione sociale alla lealtà aziendale. Troppi per potere sfiorare qualsiasi ipotesi di azione comune.

Ma si sa che questi eventi sono innanzitutto operazioni di p.r., settore in cui la de Thuin ha grande esperienza, e poi occasione di incontri informali, da cui scaturiscono più rapporti interpersonali che logiche di comportamento.

Il merito delle socie del Women Forum è di non ammantare la loro iniziativa di aureole valoriali, di offrire uno spettacolo a pagamento e di proporre un'azione commerciale a più attori. Senza pretendere di fare soci, fidelizzarli o fingere chissà che altro.

Se l'iniziativa avrà il successo economico e d'immagine sperato , l'anno venturo si replicherà e il Women Forum for the Economy and Society avrà la sua quarta edizione.

Postato da: orsola a 11:02 | link | commenti (4)
societa 293

Scuse d'incompetenza vietate a dipendenti municipali

Alexander Kuzmin, il sindaco di Megion, una cittadina petrolifera della Siberia occidentale a 1.500 miglia da Mosca, è un manager 33enne in carica da un anno e mezzo. Come talvolta accade, è un decisionista, convinto che rispetto dei regolamenti e disciplina siano gli strumenti più efficaci per una buona gestione delle Risorse umane e la soddisfazione delle esigenze dei cittadini.

Girando per i saloni aperti al pubblico del suo municipio aveva notato  che molto spesso le richieste presentate agli addetti e ai funzionari ricevevano come risposte indicazioni di un altro ufficio a cui rivolgersi per il disbrigo della pratica, dichiarazioni di mancanza di potere, espressioni di solidarietà per le difficoltà procedurali, informazioni inesatte, rinvii nel  tempo e operazioni incomplete.

Un altro avrebbe dubitato dell'organizzazione, della formazione, della motivazione o della gerarchia, Kuzmin non ha avuto incertezze.

Come riferisce l'Associated Press, ha compilato un elenco di 27 frasi proibite, quali  "Non so", "Sono in pausa pranzo", "Non ci sono soldi", "Che ci posso fare", "Non spetta a me farlo", "Del caso si sta occupando un altro", "Forse la volta scorsa ero ammalato", e ha emanato un ordine di servizio in cui ricorda che i dipendenti pubblici sono pagati per rendere un servizio ai cittadini e aiutarli a risolvere i loro problemi burocratici, non per inventare delle scuse e allungare i tempi di svolgimento delle pratiche.

Chi usa una delle frasi elencate rischia il posto, avverte il sindaco. 

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Sviluppo della produttività lavorativa nel mondo

L'ILO, International labour organization ha diffuso ieri la quinta edizione del suo rapporto annuale "Key indicators of the labour market programme". Il documento analizza in modo approfondito come gli indicatori chiave del mercato mondiale del lavoro - relativi al tasso di attività, all'occupazione e alle caratteristiche dell'impiego, ai lavoratori poveri, alla disoccupazione e agli orari di lavoro, al livello di scolarizzazione, di qualificazione e alla produttività del lavoro -  possono  evidenziare le questioni fondamentali dell'economia e sostenere l'individuazione delle linee di intervento opportune.

L'indagine rileva che nel decennio 1996 - 2006 il valore aggiunto per lavoratore è migliorato a livello mondiale, salendo dai 15.824 dollari annui pro capite ai 19.834.

Fortissimo à stato l'aumento delle nuove economie asiatiche, in particolare di Cina e Corea del Sud, che sono entrate nel "circolo virtuoso", che ha fatto "crescere l'occupazione, incrementare la produttività e ridurre la povertà".

Nel 1980 la produttività del lavoro in Cina si basava quasi completamente sull'uso massiccio della manodopera  ed era il 5% di quella degli USA. Nel 2005 aveva già raggiunto il 15% del valore per lavoratore realizzato dall'economia più produttiva del mondo.

Il dinamismo dell'economia cinese è stato caratterizzato da un raddoppio della produttività pro capite. Il valore aggiunto nel decennio 1996 - 2006 è passato da 6.347 dollari per lavoratore a 12.591, a fronte di un aumento medio delle economie  avanzate dell'Europa, del Giappone e del Nord America da 52.876 dollari a 62.952. La disoccupazione si è ridotta da 140 milioni a 75 milioni di persone.

Anche in India la crescita della produttività del lavoro è stata elevata. Nel decennio indicato ha avuto un aumento medio del 3,7% annuo, il quinto più alto del mondo dopo Cina, Corea, Vietnam e Polonia.

Tuttavia l'Asia continua ad avere il maggior numero di lavoratori poveri, con un reddito giornaliero inferiore ai 2 dollari, anche se tra il 1996 e il 2006  sono diminuiti da 266 milioni a 195 milioni.

L'Africa invece è  il solo  continente in cui  nello stesso periodo sono aumentati  da 128 milioni a 152. L'incremento della produttività del lavoro però  anche qui non è mancato. Nel Nord è passato da da 12.967 dollari pro capite a 14.751 e nell'area subsahariana da 4.490 dollari a 5.062.

Tra le economie avanzate  rimane il primato degli USA con un valore aggiunto di 63.885 dollari per lavoratore. Subito dopo viene l'Irlanda, cresciuta nell'ultimo quarto di secolo fino a raggiungere i 55.986 dollari.

In Europa hanno avuto buoni incrementi di produttività lavorativa nel decennio considerato  la Polonia, la Finlandia, la Svezia, il Regno Unito e i Paesi baltici, che hanno tenuto il passo con gli USA per mezzo di  una crescita media annua dell'1,7%. La Francia  ha avuto aumenti dell'1,5% e la Germania dell'1,4%. Dell'1,3% sono stati i miglioramenti dell'Italia e dei Paesi Bassi. All'ultimo posto con l'1,2% l'incremento della Spagna.    

Postato da: orsola a 15:45 | link | commenti (1)
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