Filantropia aziendale

Cresce in Italia la confusione sulla socialità d'impresa. C'è imprecisione ed enfasi persino nei differenti termini, che denotano pratiche di sponsorizzazione, beneficenza o immagine. Si aprono spazi di mercato per certificatori, comunicatori ed esperti di promozione del non profit, gli stessi che fino a ieri certificavano qualità dei prodotti o servizi e igiene degli alimenti, favorivano organizzazioni sportive e sagre locali, costruivano percorsi su misura di "etica degli affari".

Gli USA hanno ormai un'esperienza quasi secolare in materia di "responsabilità sociale d'impresa".

Orientamenti diversi per soddisfarla hanno dato vita a investimenti, vantaggiosi per il contenimento dell'imposizione fiscale e la coltivazione dei clienti, con un'ampia pubblicistica di saggi e periodici, che dà valutazioni delle attività aziendali, secondo parametri ideali diversi. Ci sono orientamenti aziendalistici, volti all'incremento del profitto anche per la strada della socialità e orientamenti più favorevoli ad un più severo controllo sulle attività e ad una più equilibrata presenza delle aziende e ripartizione dei risultati economici nella società.

L'ultimo numero del settimanale economico statunitense "Business Week" dedica largo spazio agli America's Top Givers (maggiori donatori americani) e presenta il suo "Annual Ranking of the Super Philanthropists" (graduatoria annuale dei super filantropi). Tra i maggiori benefattori considerati ci sono le coppie di Bill e Melinda Gates, che hanno donato più di venti milioni di dollari in quattro anni a diverse organizzazioni e iniziative assistenziali, e di Michael e Susan Dell, che hanno dato nell'ultimo anno un milione e mezzo di dollari, e George Soros, che in quattro anni si è limitato a due milioni di dollari.

La rivista fa un'analisi impietosa degli obiettivi e della tecnica delle donazioni. Il dono di coppia, per esempio, giova di più all'immagine. Il fine benefico fa perdonare qualche azione fraudolenta.

Rivolge qualche domanda imbarazzante. Il dono in denaro, strombazzato su settimanali e quotidiani, riflette davvero un'attitudine filantropica del ricco benefattore? Come si comportano questi imprenditori nelle loro aziende, con i loro dipendenti? C'è qualcosa che li commuove davvero? Come hanno accumulato le loro fortune?

Sotto l'apparenza del filantropo si possono celare realtà poco sociali nella gestione aziendale, nell'offerta al mercato, negli stili di vita. 

Postato da: orsola a 11:31 | link | commenti

PIL 2004

Previsioni dell'OCSE, comunicate il 26 novembre scorso, sull'aumento del PIL in 30 Paesi.
- PIL superiore al 4%:
Corea, Grecia, Slovacchia, Turchia, USA.
- Tra il 3,5% e il 4%:
Australia, Irlanda, Islanda, Messico, Polonia.
- Tra il 3% e il 3,5%:
Finlandia, Nuova Zelanda, Ungheria.
- Tra il 2,5% e il 3%:
Canada, Cechia, Norvegia, Regno Unito, Spagna.
- Tra il 2% e il 2,5%:
Danimarca, Lussemburgo, Svezia.
- Tra l'1,5% e il 2%:
Austria, Belgio, Francia, Giappone, Italia, Portogallo.
- Inferiore all'1,5%:
Germania, Paesi Bassi, Svizzera.

Postato da: orsola a 10:05 | link | commenti

Decisione strategica

Jeremy Kourdi è un consulente aziendale che in passato ha lavorato anche nei settori dell'informazione (The Economist Group) e della formazione (London Business School e UK Institute of Management). E' un pratico con interessi per la divulgazione.

Ha appena pubblicato "Business Strategy. A Guide to Effective Decision-making", The Economist Books, Londra, 2003, un libro dedicato agli strumenti, le tattiche e le tecniche per prendere efficaci decisioni strategiche nell'attuale situazione di business. Per l'autore le decisioni strategiche sono quelle che affrontano i problemi della dinamica prodotti-mercati e hanno per obiettivo la crescita dell'azienda. E' responsabilità del management creare e sostenere business evolutivi, che danno profitto.

Sono perciò rilevanti le tecniche della costruzione di scenari e della pianificazione mediante scenari. Con una sistematica analisi dell'ambiente di riferimento e dei suoi cambiamenti tendenziali si possono individuare le migliori opportunità di sviluppo.

L'impiego delle tecniche di decisione favorisce l'efficacia manageriale. Il libro descrive e valuta gli strumenti, le tattiche e le tecniche in relazione all'aumento dei profitti. Presenta schemi operativi per affrontare i problemi e percorsi di cambiamento. Chiarisce come e perché certe decisioni abbiano successo e altre falliscano.

Il rapporto tra raccolta delle informazioni, impiego e risultati è particolarmente approfondito. Kourdi passa in rassegna alcune ricerche recenti, giunte alla conclusione che molte informazioni, costose e ottenute con difficoltà non hanno prodotto miglioramenti delle performance manageriali. Una riattualizzazione di J. G. March.

Spesso non servono più informazioni ma è necessario usare meglio quelle disponibili e gestirle collegando la logica d'azione dei sistemi informativi con la strategia aziendale.

Nonostante i limiti di prospettiva indicati, Business Strategy è tutto sommato un buon libro di base, introduttivo alle teorie e alle pratiche strategiche, particolarmente utile anche ai manager funzionali italiani (marketing, ERP, direzione del personale) nel momento in cui l'incertezza ambientale li porta a dichiarare la strategicità delle proprie scelte.

Postato da: orsola a 17:16 | link | commenti

Corporate Identity

"Caro Mieli, leggo con stupefazione (e anche un po' di sgomento) la lettera di Pier Luigi Celli dell'UniCredit sul caso Pizzoni. Celli sostiene che loro, dell'UniCredit, starebbero 'supportando, grazie ai loro materiali d'archivio, la futura pubblicazione di una biografia su Pizzoni che uscirà per le edizioni Mondadori nella primavera prossima'. Ma i fatti veri sono i seguenti. Due anni fa conclusi con Gian Arturo Ferrari della Mondadori un contratto d'edizione per un libro provvisoriamente intitolato 'I soldi della Resistenza'. Impresa non facile. Per venirne a capo decisi di avvalermi di due abilissimi collaboratori: Stefano Ferrari e Tommaso Piffer".

Piffer riuscì "a mettere insieme una tale mole di materiali inediti da convincere Gian Arturo Ferrari a fargli, su mia proposta, un contratto a parte per una (la prima in assoluto) grande biografia di Pizzoni. Piffer ha ormai portato a termine il suo lavoro e il libro in effetti uscirà da Mondadori la prossima primavera.

Nel corso del lavoro io e Piffer ci ponemmo naturalmente anche il problema di ricercare negli archivi del Credito Italiano carte e documenti riguardanti Pizzoni".

Ci incontrammo più volte con il vicepresidente della banca, che ci affidò a un suo archivista. Qui cominciarono gli ostacoli. L'archivista si rifiutò di collaborare per ragioni sindacali. Poi ci fu comunicato che "i 'dossier' degli ex presidenti del Credito erano stati tutti distrutti, compreso quello riguardante Pizzoni. Siccome questa risposta non ci parve credibile, Piffer chiese un colloquio con Celli, che nel frattempo era stato chiamato a 'gestire l'immagine' dell'UniCredit. Fu un colloquio brevissimo: Celli licenziò Piffer dicendogli sbrigativamente che negli archivi della banca su Pizzoni non c'era niente e che era inutile insistere".

Da Valerio Riva, Lettere al Corriere della Sera, 26 novembre 2003.

Postato da: orsola a 14:54 | link | commenti (1)

Ricerche sull'etica d'impresa

- Morale e diritto nella condotta manageriale

I giornali di oggi danno notizia dell'incontro del Cardinale di Milano con i maggiori esponenti del credito e della finanza, del licenziamento dalla Boeing del direttore finanziario e della vicepresident della business unit sistemi di difesa missilistici, della presentazione nel prossimo marzo alla Commissione ONU per i diritti dell'uomo del rapporto preparato da ventisei esperti.

Il tema che accomuna questi fatti diversi è la responsabilità sociale dell'impresa.

Il Cardinale Tettamanzi ha parlato di "Orientamenti morali dell'operare nel credito e nella finanza": "l'ambito delle responsabilità sociali si estende dalle relazioni interne all'azienda a quelle con gli utenti ... al territorio e all'ambito specifico in cui l'azienda opera, fino ai più alti livelli della responsabilità istituzionale, nei riguardi quindi dell'intera società entro cui e a favore della quale si agisce". Ha proposto di affiancare al "classico bilancio economico-patrimoniale ... una sorta di bilancio sociale che evidenzi le conseguenze economiche e occupazionali delle scelte effettuate".

I due alti dirigenti della Boeing sono stati licenziati perché il direttore finanziario aveva promesso l'assunzione della vicepresident, quando questa era ancora un ufficiale dell'Aereonautica militare, e l'avrebbe poi attuata per procurare alla Boeing informazioni utili per vincere una gara d'appalto da miliardi di dollari. A questo proposito il comunicato del gruppo aereospaziale parla di "comportamenti scorretti lesivi dell'etica finanziaria e aziendale".

Il lavoro degli esperti della Commissione ONU si viene ad aggiungere ad altre numerose iniziative degli organismi internazionali: quella dell'OCSE sul governo d'impresa del 1999, il codice di condotta dell'ONU "Global compact" del 2000, la base dati delle iniziative sociali aziendali, costituita dall'Organizzazione internazionale del lavoro.

Sembra che la Commissione per i diritti dell'uomo dell'ONU sia favorevole a un approccio più interventista sull'attività delle multinazionali, con rinforzo del quadro legislativo e amministrativo e controlli regolari fatti da enti internazionali.

"L'etica è chiamata ad aumentare la legittimità dell'impresa, ridotta a brandelli da quando il corso naturale dell'economia, liberato da numerosi vincoli, primi quelli del localismo, non segue più spontaneamente il benessere sociale", scrive la sociologa francese Anne Salmon in "Ethique et ordre économique: une entreprise de séduction", CNRS Editions, Paris, 2002.

- Ricerche sulla responsabilità sociale d'impresa

Il dilemma tra etica e obblighi giuridici ha avviato lo studio dell'Università di Toulouse (Unité mixte de recherche associée du CNRS, Sciences sociales). Il lavoro è stato condotto da F. Déjean e J. P. Gond e si intitola "La responsabilité sociétale des entreprises: enjeux stratégiques et stratégie de recherche" (La responsabilità sociale delle imprese: poste strategiche e strategia di ricerca). Analizza la convergenza tra problemi teorici e manageriali di definizione, misura e impatto economico della Corporate Social Responsability. Ne considera gli approcci e i criteri di valutazione manageriali e istituzionali e li confronta con le ricerche compiute dagli studiosi di origine accademica e aziendale.

I risultati dell'indagine di Déjean e Gond mostrano una tendenza a un legame tra comportamento sociale e redditività aziendale, ma la connessione non è così chiara, né definita, come appare da molte ricerche empiriche di fonte manageriale, che sembrano tese a convalidare la credenza dell'impatto positivo.

Nel mondo delle aziende non c'è ancora consenso sulla definizione e il concetto di responsabilità sociale.

Gli autori propongono perciò di provare a mettersi d'accordo almeno sul significato del termine e di evitare ulteriore ambiguità manageriali ed empiriche, prima di mettersi a misurare la responsabilità sociale e a ricavarne impatti di validazione delle credenze.

Lo studio dei due francesi giunge alle stesse conclusioni di analoghe ricerche, fatte in USA dagli appartenenti alla corrente Business & Society.

Nel momento in cui sta per decollare anche in Italia il business dell' "impresa etica", come ricaduta di una prossima direttiva del Parlamento europeo, vale la pena di ricordare che il movimento della business ethic è nato negli USA negli anni '20 e, come dimostrano i casi, dall'Enron alla Boeing, non ha provocato miglioramenti dei comportamenti sociali delle aziende, se non quando c'è stata convinzione del management e/o controllo istituzionale sulla sua condotta.

L'esperienza legislativa italiana insegna che sarà necessario che la normativa sull'etica d'impresa sia prodotta con rimandi coerenti, usi un linguaggio meno ambiguo del solito e faccia riferimento a criteri e a misure concrete, se si vogliono evitare altre operazioni "facciata" e i soliti adempimenti burocratici.

Postato da: orsola a 15:47 | link | commenti (2)

Stampa manageriale

Fino all'anno scorso c'era un solo magazine italiano, mensile, d'informazione manageriale. Per sopravvivere si era ridotto a fare la vetrina a piccole e medie imprese e il canguro per il periodico di un'associazione professionale. Ora ce n'è un altro, un bimestrale, con una grafica da rivista americana di affari economici, che raccoglie intorno a macrotemi, come l'energia, l'agricoltura, le infrastrutture, le velleità letterarie di qualche dirigente, non sai se più bisognoso di compensazioni o di visibilità, e alcune rubriche fisse sui dilemmi del manager, l'etica degli affari, la formazione dei corsifici, le mostre d'arte. La rivista ha ereditato le possibilità di canguro e di diffusione del magazine mensile.

Affianco a questi due giornali distribuiti anche in edicola ci sono poi i numerosi "organi ufficiali" delle associazioni dei manager funzionali d'azienda e dei diversi settori economici (terziario, industria, credito, ecc), destinati ai soli associati.

Sono per lo più pubblicazioni utili a chi scrive: raccolte di testi sugli argomenti più disparati, raramente vicine all'attualità e alle esigenze dei destinatari, che hanno in comune solo il supporto materiale, redatte con nessuna cura della sopportabilità da parte degli ardimentosi lettori delle dimensioni e del linguaggio degli scritti, prive di qualsiasi attrattiva grafica.

Il caso limite è rappresentato da un periodico associativo fatto per metà dall' "articolo" di fondo del suo responsabile e per l'altra metà da pubblicità occulta a illustri sconosciuti con cui i redattori sono in rapporto e da elucubrazioni sui valori, l'era della tecnologia, il tribalismo dei consulenti. Il tutto condito da fondini colorati, messi apposta per creare complicazioni visive a chi incautamente, in una notte d'insonnia, lo avesse usato a mo' di tavor.

E ci si meraviglia poi dello scarso numero di lettori, quando è noto a tutti che il presidio della scrivania e la permanenza in azienda fino all'uscita del proprio direttore sono le condizioni necessarie alla sopravvivenza di molti middle manager funzionali, sull'orlo di una crisi di nervi, divisi tra regressione professionale e riconoscimento dall'alto delle "competenze relazionali" possedute.

Per leggere e professionalizzarsi ci vuole la disperazione della lungimiranza. Perciò solo il 65% dei dirigenti dei primi tre livelli organizzativi aziendali si informa abitualmente per mezzo di un quotidiano, mentre quasi il 90% ascolta e cerca di seguire fedelmente le linee guida di condotta del capo o degli esperti da questo delegati (Iriospark, 12 giugno 2003).

Postato da: orsola a 13:04 | link | commenti (5)

Usabilità dei software

Extreme software. What if software fixed its own bugs, adapted to your needs and never crashed? Two pc pioneers reveal their plans to make it happen (Software estremo. Se ci fosse un software che corregge i suoi errori, si adatta alle esigenze dell'utente e non si rompe mai? Due pionieri del pc svelano i loro programmi per realizzarlo). Annuncia in copertina il numero di novembre del mensile statunitense Technology Review.

L'articolo inizia ricordando che i software sono sempre più difficili da usare e si bloccano in continuazione. Nel 2000 gli errori nei programmi sono costati ai consumatori e alle imprese statunitensi 67 miliardi di dollari.

Perciò due ricercatori, Charles Simonyi e Mitch Kapor, vogliono aprire una nuova era dei software e risolvere i problemi che ne rendono difficile l'uso.

Simonyi ha fondato la startup Intentional software per automatizzare la scrittura del codice dei programmi e ridurre così gli inevitabili errori dei programmatori. Egli vuole anche dotare il software di strumenti per correggerne i difetti prima che creino problemi all'utente e semplificare i programmi.

Kapor ha creato il programma Chandler, con l'intento di rivoluzionare il modo di lavorare al computer. Chandler è in grado di integrare differenti programmi e icone a seconda delle esigenze dell'utente.

Postato da: orsola a 10:44 | link | commenti

Competenza distintiva

Halo è uno sperduto pianeta a forma di anello. Su di esso è atterrata la nave spaziale Pillar of Autumn, unica sopravvissuta con una fuga dalla colonia Roach all'ennesimo attacco che i Covenant vi hanno sferrato.

Questi sono una razza spietata e crudele con cui i terrestri sono venuti in contatto durante un'esplorazione spaziale e sono entrati subito in guerra.

Roach è in piena attività nello sviluppo degli Spartan II, supersoldati in grado di ribaltare le sorti della guerra in corso tra terrestri ed alieni.

I Covenant non conoscono l'esatta posizione della Terra e il governo mondiale vuole impedirne ad ogni costo la scoperta. Perciò ogni nave spaziale terrestre, che stia per soccombere in battaglia, ha l'ordine di allontanarsi il più possibile dalla Terra.

Il comandante della Pillar of Autumn, inseguita, danneggiata, assalita dai Covenant e ormai sul punto di soccombere, decide di fare abbandonare la nave all'intero equipaggio, compreso l'unico Spartan II salvato dalla distruzione durante l'attacco su Roach. Lo Spartan II viene così svegliato e riabilitato per mezzo di alcune semplici procedure di ripristino.

Il giocatore veste i panni di Master Chief, l'ultimo degli Spartan II. Prima dell'abbandono della nave spaziale, il capitano gli consegna Cortana, l'intelligenza artificiale che la guidava, per evitare che essa possa svelare agli alieni l'esatta posizione della Terra. Gli affida i compiti di portare in salvo Cortana ed esplorare Halo.

Il gioco è stato sviluppato dalla Gearbox ed è stato predisposto per single player e multiplayer a diciannove mappe.

Master Chief ed i marines che lo accompagnano vengono alle prese con una serie di missioni, suddivise a loro volta in altre sottoquest. E' messa subito in evidenza l'intelligenza artificiale degli alieni e dei compagni del giocatore. Gli alieni hanno comportamenti diversi a seconda della razza di appartenenza e i compagni si comportano da umani.

Venti ore di gioco spettacolare. Anche se dal punto di vista grafico ci sono alcuni aspetti che avrebbero potuto essere migliori. Il sonoro, al contrario, ha livelli molto alti ed è decisamente coinvolgente per musiche, rumori e parole.

Postato da: orsola a 17:43 | link | commenti

Studio dei media

Roger Silverstone, esponente di spicco della scuola inglese dei cultural studies, ha risposto qualche anno fa alla domanda "Perchè studiare i media?", con cui ha intitolato un suo saggio, che "i media vanno studiati perchè sono centrali per la nostra vita quotidiana, in quanto dimensioni sociali, culturali, politiche ed economiche del mondo contemporaneo e in quanto elementi che contribuiscono alla nostra capacità variabile di dar senso al mondo, di costruire e condividere i suoi significati".

L'uso dei mezzi di comunicazione, a stampa ed elettronici, per svago e per informazione, per conforto e sicurezza, per la continuità dell'esperienza e nei momenti più intensi dell'esperienza, implica la creazione di nuove forme di azione e interazione, di nuovi tipi di relazione e di nuovi modi di rapportarsi agli altri o a se stessi. La fondamentale importanza dei media nella cultura contemporanea sta nel fatto che sono canali, linguaggi e ambienti di una globalizzazione prima culturale che economica.

A partire dalla fine degli anni settanta lo studio dei media ha compiuto una svolta radicale: dagli approcci puramente quantitativi sul consumo mediale si è passati al riconoscimento della diversità dei media, delle situazioni e dei soggetti coinvolti, con diverse modalità di ricezione ed effetto.

Anche in Italia si vanno diffondendo orientamenti di ricerca, tesi ad analizzare come avvengono l'esposizione ai mezzi di "comunicazione di massa" tradizionali e nuovi e i processi cognitivi, di conoscenza sociale e fruizione, per dimostrare che "i pubblici dei media sono attivi e non passivi e massificati" e sono attivi per "almeno due considerazioni fondamentali: a) il loro consumo è sempre il risultato di una scelta di 'qualcosa' nel mare dell'incredibile quantità di prodotti dell'alluvionale produzione multimediale; b) le modalità di fruizione impegnano, sempre e comunque, la capacità-abilità di decodifica (con l'utilizzo di particolari schemi cognitivi appresi in precedenti esperienze) di chi sta assistendo, ascoltando, leggendo un qualsivoglia prodotto mediale. In questa prospettiva si può ritenere valida e significativa la formula per cui non ci si deve tanto impegnare a pensare cosa i media fanno alla gente, ma riflettere, invece su cosa fa la gente con i media", come scrive il sociologo Marino Livolsi, in "Il pubblico dei media", Carocci, Roma, 2003, un manuale in forma antologica sulla ricerca nell'industria culturale.

Il manuale sostiene una differenziazione della mass-mediologia dalla teoria sociologica. Disegna i temi e i problemi della metodologia applicata alla ricerca del pubblico dei media e analizza separatamente i pubblici della televisione, della stampa, della radio, del cinema, dei libri e del Web, indicando strategie e metodi di indagine. Conclude con un profilo del consumo multimediale degli italiani.

E' un pratico supporto alla consapevolezza di impiego dei media, particolarmente raccomandato in tempi di abuso di Intranet, come sostituto della comunicazione interna, e di pseudoeventi, che dominano non sempre in maniera congruente tutta la comunicazione d'impresa.

Postato da: orsola a 14:34 | link | commenti (1)

Formazione da ridere

"In merito all'articolo pubblicato sul Mondo numero 44 dal titolo 'Più nessuno ride con Bertolino' desidero precisare quanto segue: il mio cachet per eventi mattutini o pomeridiani di formazione in aziende varia da 12 a 14 mila euro e non quindi 20 mila come riportato nel testo. Enrico Bertolino, Milano".

Quando si parla di attori e filoni nuovi della formazione non si immagina che dopo le passeggiate sulle braci ardenti, la meditazione lamaista e le costellazioni sistemiche siamo arrivati alla comica finale. Ce ne informa questa lettera a "il Mondo" di venerdì del comico milanese Bertolino, da poco partner di una società di consulenza.

Ovviamente, il compenso e la bravura di Bertolino sono fuori discussione, ma ci piacerebbe conoscere le aziende che lo chiamano per la "formazione". Quale?

Postato da: orsola a 09:17 | link | commenti (1)

Future anime d'angelo

"E' meglio un manager con l'anima o uno razionale tutto cervello e numeri? E poi, quell'anima, che colore deve avere: deve essere bianca o nera? E il manager, deve essere angelo o diavolo?

Qualunque sia il colore, comunque, le tendenze del management attuale dicono una sola cosa: meglio per i manager avere l'anima e meglio se da 'angelo' ".

"E' quanto emerge da una indagine condotta dalla società di executive search ... la Neusearch guidata da Gianni Dell'Orto ... La ricerca ha interpellato 41 capi azienda di altrettante grandi imprese ... e ha chiesto come dovrà essere il direttore risorse umane del prossimo futuro".

" 'Gli amministratori delegati - spiega Dell'Orto - si aspettano persone con qualità personali quali l'equilibrio, la lealtà, la trasparenza, il coraggio, la credibilità. Con grande apertura mentale e con la capacità di mettersi al servizio degli altri, in grado di considerare le persone non come un costo ma come un investimento con un ritorno adeguato' ".

Da Enzo Riboni, Arrivano in azienda manager con l'anima, Corriere della Sera, 14 novembre 2003. 

Postato da: orsola a 14:14 | link | commenti (1)

Blogger di "Iriospark"

Abbiamo incominciato la pubblicazione sperimentale del nostro blog il 21 maggio, con spunti di discussione sulla guerra dei talenti, l'intelligenza creativa e la people strategy. Due mesi dopo la fase si è conclusa con due confronti su personale in gioco e corporate university, salutando i 1.500 che si erano messi in connessione con "Iriospark".

Abbiamo avuto pareri e suggerimenti preziosi per migliorare la corrispondenza dei contenuti e dello stile di comunicazione di quello che pensavamo potesse interessare i nostri interlocutori.

La partecipazione è andata aumentando progressivamente dalla ripresa di settembre. In poco più di due mesi, 3.500 persone hanno approfondito e integrato quello che abbiamo introdotto, come è nella logica e nel formato comunicativo di "Iriospark".

Il filo conduttore del nostro dialogo è il potenziamento degli operatori aziendali per aumentare l'utilità economica e sociale delle imprese. Per questo è necessario confrontarsi sui modi nuovi, di successo, di fare management: addomesticare le tecnologie, soddisfare i clienti e competere sui mercati, tenere rapporti con le parti sociali e le pubbliche istituzioni, valorizzare le persone, produrre conoscenza. Come i nostri spunti di discussione tentano di indicare.

La "profilazione" del blogger di "Iriospark" ci conforta in tale senso.

Postato da: orsola a 17:40 | link | commenti

Militanti aziendali

- Identificazione con l'azienda

L'autonomia e la collaborazione degli operatori influenzano positivamente i processi organizzativi e i risultati delle imprese nelle situazioni sempre più imprevedibili, che esse stesse contribuiscono a generare. L'identificazione con l'azienda è l'importante aspetto del comportamento organizzativo, che può facilitare l'apporto di quell'80-90 per cento di contributo al successo dell'impresa, attribuito da Kelley ai follower, contro il 10-20 per cento dei leader.

Le ricerche, anche italiane, hanno indicato come spunti per l'azione manageriale il grado di sovrapposizione tra l'identità personale e l'identità organizzativa e l'attrattività dell'immagine esterna dell'azienda, percepita dal collaboratore, la cui partnership è necessaria. Sono due aspetti importanti per il benessere psicologico e per la positiva autovalutazione del managed, su cui fare leva mediante la comunicazione e la riconfigurazione delle interazioni umane sui processi organizzativi.

Per l'identificazione sono stati impiegati termini diversi. Il più frequente è cittadinanza organizzativa. Riguarda comportamenti che sono al di sopra e vanno al di là del ruolo prescritto, spontaneamente assunti per ottenere risultati, fornire idee innovative, facilitare il lavoro di squadra, migliorare la reputazione aziendale.

I "cittadini" sanno attivarsi autonomamente e realizzano le piccole azioni mirate di cui parla Senge.

I "militanti aziendali" sono invece incapaci di autocoordinamento e bisognosi di eterostima.

- Fidelizzazione alla gerarchia

Militanza è una parola che viene dal gergo della politica. Indica il comportamento conformistico di chi approva e si dà da fare per diffondere la linea del partito, della segreteria eletta all'ultimo congresso. Il militante è il "diffusore" o l' "agit-prop", ruoli istituzionalizzati dalle grandi organizzazioni partitiche italiane cinquanta anni fa. Esercita il suo consenso per acclamazione. E' pago della sua vicinanza al potere, anche se di solito ottiene - o spera di ottenere - altri benefici dalla sua militanza.

Al contrario del cittadino, il militante aziendale è l'effetto della manovra manageriale sui fattori estrinseci di motivazione al lavoro.

I suoi comportamenti sono caratterizzati da fidelizzazione alla gerarchia. E' continuamente preoccupato della sua immagine presso i capi e perciò fa del self marketing la sua tecnica di carriera.

Quando non sbaglia per eccesso di zelo, può essere facilmente scambiato per competente e legato all'azienda da integrazione attiva: il "collaboratore esemplare" delle indagini di Kelley, chi esercita il "prosocial organizational behavior", secondo le ricerche di Konorsky e Pugh. Ma se si legge il suo comportamento con i parametri della cittadinanza organizzativa, utilizzati dai tre ricercatori appena ricordati (coscienziosità, altruismo, sportività, cortesia, virtù civica, coesione, forte intensità collaborativa), appare chiaro che non c'è identificazione con l'azienda.

La militanza è reazione a stili di leadership basati sull'incentivazione, è un'integrazione passiva sui "valori", sulla carriera e la remunerazione economica.  La fidelizzazione alla gerarchia dura per tutto il tempo dell'erogazione dei benefici e della manipolazione sui principi. Non c'è interiorizzazione dei principi, né stabilizzazione dei comportamenti.

Le ricerche mostrano che spesso il militante si convince di poter fare il passo più lungo della gamba e provoca allora, con un comportamento inadeguato allo spazio di discrezionalità concessogli, insoddisfazioni individuali e disgregazioni nelle squadre di lavoro.

Sono effetti perversi di un management delle risorse umane, che inietta overdosi di "modelli" prospettici di relazione con il mercato, i clienti e i partner, mentre l'azienda è zavorrata dai processi e dalle competenze dell'attuale modello di business o ingarbuglia ownership e infrastrutture, disorientando i leader e sviando la produttività dell'organizzazione.

Postato da: orsola a 12:20 | link | commenti (8)

Occupati, posti e retribuzioni

La crescita degli occupati è stata considerevole: dai 20 milioni e 26 mila del 1995 ai 21 milioni e 829 mila del 2002, con un aumento di un milione e 803 mila.

L'agricoltura ha perso 30 mila posti (- 2,7%), l'industria ne ha guadagnati 91 mila (+ 1,3%) e i servizi ben 254 mila (+ 1,9%); da soli, i servizi alle imprese e alla persona hanno creato 106 mila posti (+ 6,7%).

Hanno continuato a perdere occupati le grandi imprese, quelle che nella classificazione Istat superano i 500 addetti e che danno lavoro al 21% dei dipendenti. Fra il dicembre del 2001 e il dicembre del 2002 hanno perso 34.400 posti di lavoro: ben 29.000 nell'industria (- 3,8%) e 5.400 nei servizi. La creazione di posti procede in relazione inversa alla dimensione d'impresa. Il fatto che le aziende minori creino posti e le aziende maggiori ne perdano va a detrimento della produttività: questa, a differenza dell'occupazione, è in relazione diretta con la dimensione.

E' proseguito anche nel 2002 l'invecchiamento degli occupati. Quelli fra i 15 e i 19 anni, che nel 1993 erano 541 mila, cioè il 2,6% del totale, sono scesi a 287 mila, cioè all'1,3%.

Gli occupati delle classi d'età centrali sono invece cresciuti: fra i 25 e i 34 anni sono passati da 5 milioni 741 a 6 milioni 61 mila, raggiungendo il 27,8% del totale; quelli fra i 35 e i 44 anni sono passati da 5 milioni 565 a 6 milioni 600 mila, raggiungendo il 30,2%, e quelli fra i 45 e i 54 anni sono passati da 4 milioni 486 mila a 5 milioni 206 mila, raggiungendo il 23,8%.

Gli occupati fra i 55 e i 64 anni sono scesi da 2 milioni e 24 mila a un milione 960 mila e sono ora il 9%. Sono lievemente saliti quelli dai 65 anni in su (da 339 mila a 351 mila), ma raggiungono appena l'1,6%.

E' continuata la femminilizzazione del mercato del lavoro. Nel 2002 i posti occupati dalle donne sono arrivati a 8 milioni 236 mila, con un aumento dal 1993 di ben un milione e 167 mila (16,5%), quelli occupati dagli uomini sono arrivati a 13 milioni 593 mila con una crescita di appena 178 mila (1,3%).

Dal 1993 al 2002 la crescita dei lavoratori "temporanei" è stata notevole. Dieci anni fa erano un milione 563 mila: sono aumentati di 664 mila. Quelli "permanenti" erano 13 milioni 712 mila e sono aumentati di 572 mila.

Non più di un lavoratore su dieci può oggi essere considerato "precario". I giovani da 15 a 29 anni sono un quinto di tutti gli occupati ma hanno oltre i due quinti dei contratti temporanei.

Gli impieghi a tempo pieno sono aumentati di 261 mila (+ 1,3%) fra i lavoratori dipendenti e di 54 mila (+ 3%) fra quelli indipendenti: un totale di 21 milioni 829 mila. La parte preponderante dei lavoratori continua a lavorare a tempo pieno. Dieci anni fa erano 19 milioni 353 mila, oggi sono 19 milioni 959 mila. I lavoratori a tempo parziale sono saliti dall'8,4 all'8,6%, da un milione e 130 mila a un milione 870 mila.

Nell'ambito del lavoro dipendente le donne continuano ad avere una retribuzione inferiore a quella maschile del 20-25% e questa differenza si mantiene abbastanza stabile nel tempo. Le ragioni sono: una maggior concentrazione nei livelli di inquadramento più bassi, una maggior presenza nei settori meno retribuiti, una maggior concentrazione nelle aziende più piccole, dove le retribuzioni sono inferiori, un minor numero di ore lavorate rispetto a quelle contrattuali, che per le donne sono ridotte anche per effetto del part-time, mentre per gli uomini sono aumentate anche per effetto degli straordinari.

Le differenze retributive di fatto tra uomini e donne crescono all'aumentare dell'età, mentre quelle nelle retribuzioni orarie sono minori e addirittura si annullano tra le generazioni più giovani, fino ai 40 anni. Le giovani guadagnano un po' meno perchè non fanno straordinari, mentre le più anziane guadagnano molto meno perchè non hanno fatto carriera (anche in virtù del fatto che non facevano straordinari).

Da CNEL, Rapporto sul mercato del lavoro 2002.

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Società fuori squadra

"Invece che società fuori squadra, si sarebbe potuto semplicemente dire, con una più consueta espressione della sociologia, società non integrate, intendendo con ciò società che hanno difficoltà a connettere, ovvero a tenere insieme le loro diverse parti ... Proprio le attuali difficoltà dello stato nazionale non soltanto portano in evidenza l'importanza dell'organizzazione spaziale per l'integrazione della società, ma anche, più precisamente e più in generale, l'importanza della politica nel dar forma e nel tenere insieme la società, attraverso la sua organizzazione spaziale".

Si è aperta una fase critica di cambiamento sociale. "Strutture una volta solide sono erose da tensioni e flussi che le attraversano ... Questi processi e i problemi connessi possono essere definiti problemi di disorganizzazione e, in prospettiva, di riorganizzazione sociale ... La questione principale che il concetto di organizzazione sociale richiama non è tanto quello dell'inventario degli elementi che compongono la struttura sociale, ma piuttosto di come questi stanno insieme, si rapportano gli uni agli altri".

Richiamando Crozier e Friedberg, Arnaldo Bagnasco, professore di sociologia nell'Università di Torino, propone lo schema dei "campi di interazione attrezzati", "organizzati in modo che perseguendo i loro interessi gli attori non mettano in questione possibili risultati collettivi", per analizzare l'organizzazione sociale formale e informale, micro e macro, in un photofinish, che sia d'aiuto alle decisioni di chi è variamente implicato nella costruzione delle istituzioni politiche ed economiche e di chi in riferimento a questi si trova a organizzare la propria vita.

"Società fuori squadra. Come cambia l'organizzazione sociale" (Il Mulino, Bologna, 2003) è il titolo del libro che raccoglie quattro saggi, preparati da Bagnasco per occasioni diverse, sul capitale sociale, l'organizzazione spaziale della società, la destabilizzazione che globalizzazione e nuova economia operano ai vecchi assetti territoriali e i tentativi di ricentraggio sperimentati in alcuni tipi di società locali, la crescita delle classi medie e il loro effetto a seconda di come giocano sull'efficienza economica, l'equità sociale e la democrazia.

Un contributo di riflessioni teoriche e di ricerca su società italiana e società globale, che evidenzia come lo spazio lasciato ai meccanismi automatici e agli aggiustamenti a posteriori sia troppo cresciuto e la componente intenzionale dell'organizzazione sociale stia regredendo o assumendo forme autoritarie e dirigiste.

Affianco alla crisi dei vecchi assetti capitalistici si intravedono possibili direzioni di un cambiamento emergente (i distretti industriali, il ritorno delle città, gli esperimenti di pianificazione strategica). Si può avere un'immagine meno passiva delle nostre classi medie. "La questione è se ci sarà un'offerta politica per tenere insieme la società sul suo territorio".

E' da augurarsi che le conclusioni a cui Bagnasco perviene nel suo libro, diventino un incitamento in tempi di "riforme" disinvolte.

Postato da: orsola a 17:31 | link | commenti (1)

Immigrati

L'Europa dei 25 è il primo continente per immigrazione. Nel 2000 ha avuto 1 milione e 400 mila ingressi legali, il 60% in più di quelli degli USA e del Canada insieme.

Attualmente gli immigrati registrati sono il 5,1% della popolazione totale.

Eurostat ha censito la loro presenza a fine 2002 con questa ripartizione:

Germania	7.318.628
Francia	3.263.186
Regno Unito	2.459.934
Italia	1.464.589
Spagna	1.370.651
Belgio	846.736
Grecia	761.438
Austria	710.926
Paesi Bassi	690.393
Lettonia	556.801
Svezia	475.986
Estonia	274.495
Danimarca	266.729
Portogallo	224.932
Irlanda	187.200
Cechia	180.261
Lussemburgo	162.285
Ungheria	116.429
Finlandia	98.577
Cipro	64.810
Slovenia	45.273
Polonia	42.800
Lituania	35.094
Slovacchia	29.500
Malta	8.890

Una parte consistente degli immigrati ha un diploma di scuola superiore. In media, il 22% in tutta la U. E.

Nei flussi migratori 1995-1999 sono così distribuiti:

Danimarca	58%
Francia	44%
Irlanda	38%
Paesi Bassi	32%
Italia	31%
Portogallo	30%
Spagna	30%
Lussemburgo	28%
Belgio	27%
Grecia	21%
Austria	21%
Germania	15%
Regno Unito	12%

A breve, superata la prima fase di accoglimento, emergeranno problemi di non contraddizione fra occupazione lavorativa e potenziale (istruzione, esperienza, disponibilità).

Alla fine del 2003 saranno stati regolarizzati in Italia almeno altri 650 mila immigrati. La maggior parte di essi proviene, nell'ordine, dal Marocco, la Romania, le Filippine, la Cina. Un terzo è occupato nei settori della pulizia e dell'igiene.

Postato da: orsola a 16:21 | link | commenti (1)

Gli argomenti di ottobre

Ammodernamento 27/10; Avventura spaziale 24/10; Carramba che Europa 06/10; Chiarezza della "riforma Biagi" 24/10; Conclusioni coerenti 27/10; Culture di leadership 30/10; Ed è subito e-learning 06/10; Graduatoria della competitività 31/10; Grasso che cola 20/10; Impresa etica 20/10; Irrorazioni del mattino 14/10; Istruzione in Europa 28/10; Lavoro di squadra 30/10; Lavoro e cioccolata 24/10; Lavoro in Europa e USA 28/10; Learning e recruiting 13/10; Learning e recruiting 2 23/10; Lifelong learning 29/10; Media impresa 02/10; Meditazione 24/10; Moda, sport e solidarietà 03/10; Occupazione in cooperativa 03/10; Pilastri dell'eccellenza industriale 06/10; Provincialismi 03/11; Rapporti con il rischio 14/10; Relazioni industriali in Francia 02/10; Relazioni industriali Volkswagen 01/10; Reti scale free 10/10; Sentimento di esclusione 22/10; Socialità conveniente 20/10; Sovraccarico di email 31/10; Stipendi pazzeschi 15/10; Stipendi dei quadri europei 15/10; Sul bilico del black-out 01/10; Superpotenza di Wal-Mart 01/10; Tassazione dei licenziamenti 08/10; Tassi di disoccupazione in Europa 08/10; Turisti per scienza 03/11.

Postato da: orsola a 15:42 | link | commenti

Turisti per scienza

"Le faccio l'esempio di San Diego, California. Prima degli anni '60 c'erano solo basi militari della Marina e un po' di turismo. Poi venne fondato l'istituto di ricerca Salk, furono investiti soldi e all'istituto arrivarono i migliori scienziati che erano attratti non solo dalle prospettive di lavoro, ma anche dal sole e dal mare. Anche l'Università della California capì che quel posto poteva diventare un'attrazione importante e creò campus, dette vita a laboratori per la ricerca di alta tecnologia nell'informatica, nella biologia e nella farmaceutica. Risultato? Un arrivo in massa di cervelli. Perchè si sa gli scienziati sono uomini e amano stare in posti belli. L'Italia è per sua natura un posto splendido, dove si vive benissimo e ci sono luoghi incantevoli. Se vi fosse una specie di Mit e se funzionasse come si deve, arriverebbero scienziati da tutto il mondo".

Da Marco Gasperetti, intervista a Tommaso Poggio, professore al Mit e insieme a Marvin Minsky e John McCarthy tra i padri dell'Intelligenza Artificiale e della neuroscienza, Corriere della Sera, 3 novembre 2003.

Postato da: orsola a 12:47 | link | commenti

Provincialismi

L'ondata della mappatura delle competenze sembra si sia fermata.

Nell'ultimo decennio solo poche aziende italiane sopra i 500 dipendenti non hanno rilevato le capacità e le conoscenze dei propri quadri direttivi e specialisti.

Si è calcolato che le società di consulenza, che hanno messo questo prodotto nel loro pacchetto, vi abbiano ricavato complessivamente 120 miliardi di lire. Per le aziende a questo esborso vanno poi aggiunti i costi del personale impegnato nelle interviste, nelle riunioni, nella formazione alla "metodologia" e la cifra stimata va probabilmente raddoppiata. Certamente più onerosa è risultata l'attività di quelle poche grandissime imprese, che hanno voluto realizzare all'interno un sistema proprio per confrontare l'adeguatezza alle dinamiche di business delle professionalità, dei comportamenti, dei tratti di personalità dei propri operatori chiave.

La produttività di un simile sforzo è sotto gli occhi di tutti. Nei migliori casi, effetto alone e aggiornamento del vecchio sistema di valutazione con tutti gli annessi riconoscimenti.

La moda delle competenze si è gonfiata in Italia dopo la Francia, il paese a noi più vicino per geografia e cultura. Qui il Medef, la Confindustria locale, ha riconosciuto l'importanza dell'individuo per i nuovi modelli organizzativi aziendali e ha patrocinato la messa a punto di censimenti, che sintetizzavano le innovazioni competitive più rilevanti nei criteri per misurare i comportamenti di successo individuali. L'approccio del Medef era coerente con l'obbligo legislativo di formazione continua (leggi del 1972 e del 1993).

In Italia la diffusione dei modelli di competenza nel lavoro è avvenuta per iniziativa di Hay Group e dei suoi spin off ed ex clienti. Il modello Mc Beer e quelli derivati si sono presentati come strumenti per "collocare la persona giusta al posto giusto", per definire "che cosa richiedono le principali posizioni e cosa devono portare a quelle mansioni i loro titolari per lavorare efficacemente".

Se non desta meraviglia l'improduttività - annunciata - dell'approccio, la sollevano i motivi dell'adozione: una forte propensione ad apprezzare maggiormente quello che si conosce meno e che può essere fantasticato come meglio.

E' la molla che ha fatto scattare i miti della meccanica tedesca, della prontezza giapponese, dell'arretratezza cinese e dell'invincibilità del sistema americano delle imprese.

Per restare in tema di direzione del personale, le conferme si hanno nell'apprezzamento per il change management, tecnica per vincere la vecchia "resistenza al cambiamento", identificata dagli allievi di padre Gemelli, per la people strategy, cioè la politica del personale connessa, ovviamente, alla strategia, per il diversity management, che è, tutt'al più, equità di trattamento aldilà delle differenze di genere e di cultura o, almeno, coordinamento dei lavoratori atipici e dei reparti terziarizzati, per le corporate university, che non sono le dotatissime strutture formative dell'economia americana e giapponese, ma ex centri di formazione, benedetti dai soliti behavioristi e PNListi d'oltreoceano, eccetera.

Postato da: orsola a 12:26 | link | commenti (13)