People strategy

Poco importa che da due anni ci sia la recessione e la disoccupazione interessi oltre due milioni di lavoratori, che la produttività per ora lavorata sia più bassa di quella europea e uno studio condotto dall'OCSE nel 2001 affermi, sulla base di un formidabile insieme di dati, che l'immagine degli Stati Uniti come miracolo di crescita economica sia falsa. Il mito delle eccezionali performances delle imprese e del management di quel grande paese resta intatto.

La barriera linguistica e la scarsa informazione economica influenzano comportamenti e modi espressivi che ricordano Maria Rosaria Iovine, la figlia del protagonista di "Napoli milionaria" di Eduardo De Filippo, incantata da un amorazzo con un soldato americano delle truppe d'occupazione.

Forse perciò people strategy suona a qualcuno più affascinante che politica del personale, ma è la stessa cosa. Riguarda il contributo della gestione risorse umane al conseguimento degli obiettivi sociali ed economici dell'azienda.

People strategy ha successo non solo per un certo, incondizionato filoamericanismo, ma soprattutto perchè mette dietro la falsa corrispondenza italiana di strategy, che richiama il frusto "valore strategico delle risorse umane", la formula della sua subordinazione meccanica alla strategia di business.

Il metodo della balanced scorecard, della valutazione bilanciata per raggiungere un allineamento strategico dal vertice alla base dell'azienda è lì a testimoniarlo.

Il metodo, elaborato dagli esperti di contabilità direzionale Robert S. Kaplan e David P. Norton tra il 1992 e il 1996, è in questo periodo motivo di competizione fra alcune società che vendono servizi di consulenza sul mercato italiano dei sistemi di valutazione e compenso e che, più o meno legittimamente, vi si ispirano con tutti i prodotti di people strategy.

Tale operazione commerciale è in controtendenza con i nuovi modi di sviluppare il business, significativamente rappresentati nella letteratura manageriale dalla riformulazione l'anno scorso da parte di James Champy del manifesto per la rivoluzione manageriale, scritto insieme a Michael Hammer nel 1993, "Reengineering the corporation" e tradotto in italiano con "Ripensare l'azienda", all'origine dei tanti BPR, che hanno fatto entrare il mercato in fabbrica. Erode la stessa concezione più accreditata di strategia di business, orientata a multirelazionalità, fino a farla coincidere con le pratiche affaristiche alla maniera di "Napoli milionaria".

Nel nuovo libro, appena disponibile nel nostro paese "X-Engineering", uno strenuo assertore delle prerogative manageriali qual è Champy invita a guardare oltre i confini dell'azienda per cogliere tutte le opportunità di miglioramento della business performance. Condizioni del miglioramento sono l'integrazione dei processi dell'azienda con quelli di fornitori, partner e clienti, la trasparenza di questi processi e la loro corrispondenza alle esigenze dei clienti, la ringegnerizzazione estesa e continua dei processi interni a sostegno dell'interazione reciproca nella rete di cui l'azienda è parte per nuove strategie.

Ben più ampia è la prospettiva illustrata da Giovanni Moro, presidente di Cittadinanzattiva, e da Alessandro Profumo, amministratore delegato di Unicredit, in "Plus Valori, la responsabilità sociale dell'impresa".

"Oggi la cultura manageriale, scrive questi, considera la creazione di valore per gli azionisti una condizione necessaria ma non sufficiente per garantire all'impresa un futuro"... "Se vogliamo che la nostra azienda abbia successo nel tempo dobbiamo contare su dipendenti e clienti contenti e motivati, in una società che si evolve grazie ad una economia di sviluppo. E per tutto questo non è sufficiente l'identità che consegue dal profitto". Si tratta di avviare una mutazione profonda nel modo di essere impresa e per un manager di innescare "un circuito logico tra impegno lavorativo e ruolo sociale", tra il proprio posto all'interno di una organizzazione gerarchico-aziendale e quello nella società civile.

"Ciò che è buono per la società è buono per l'impresa", ribadisce Moro.

C'è un bel salto di qualità strategica anche rispetto all' "avanzatissimo" Cause related marketing, diretto a dotare di carattere e di valore socio-culturale l'identità dell'impresa per incrociare le sensibilità emergenti dei suoi interlocutori. Quella "credibile e pragmatica strada attraverso cui un'impresa può contribuire ad affrontare e risolvere i problemi sociali e culturali connessi a un territorio in modo da poter indirizzare l'attenzione del consumatore sul marchio o sui prodotti dell'impresa, influenzandone le motivazioni d'acquisto e determinandone i luoghi di acquisto" (National survey of Cause related marketing, 1994) mostra tutti i suoi limiti in confronto a "Plus Valori".

Se, come dice Profumo nel libro citato, "non scegliamo di essere responsabili verso la società per bontà d'animo, ma piuttosto, semplificando, per egoismo, perchè sentiamo che questa scelta di responsabilità riporta nel tempo apprezzamento per la tua azienda", ci si rende subito conto che

- non bastano i ferrivecchi della passata, consistente crescita degli Stati Uniti negli anni '90 per paracadutare sulle imprese linee di politica del personale nella logica miope della people strategy, con risultati economici dubbi e conflitti certi,

- la ricerca del consenso dei dipendenti non può che avvenire su aspetti specifici del rapporto di lavoro e su quelli con l'impresa, mediante relazioni dirette e rappresentanze, a più livelli, responsabilità e obiettivi, senza negare gli effetti sulla società dei comportamenti imprenditoriali e viceversa.

L'area della Direzione del personale

- si dilata allora fino alla costruzione e gestione dell'identità aziendale,

- richiede manager e professionisti funzionali, in grado di partecipare con cittadinanza organizzativa attiva alla formazione di una strategia aziendale, che tenga conto della creazione di valore economico e sociale insieme, e,

- non ultima considerazione, si basa su team di top management fortemente integrati sulla gestione strategica, in grado di migliorare continuamente almeno la reattività dell'azienda nel sistema delle interazioni con tutto il contesto di riferimento, per realizzare una politica del personale lungimirante.

Postato da: orsola a 18:01 | link | commenti

Creatori e distruttori di ricchezza

"A creare ricchezza è soprattutto lo stato imprenditore con quelle sue imprese che gestiscono servizi pubblici sulla base di una posizione di mercato dominante: dal 1985 al 1997, anno della privatizzazione, Telecom Italia crea ricchezza per 41 mila miliardi di lire; dal 1985 al 2001 l'Eni ne crea per quasi 66 mila miliardi e l'Enel per 12 mila. Nel caso di Finmeccanica, invece, un'azienda manifatturiera delle alte tecnologie esposta alla concorrenza internazionale, anche lo stato imprenditore distrugge ricchezza: dal 1991 al 2001 brucia 6.712 miliardi di lire.

Nel settore privato, creano ricchezza solo quanti hanno usato i capitali a scopi produttivi con forte capacità di innovazione, soprattutto nelle tecniche di distribuzione, come Luxottica con i suoi occhiali e Benetton con l'abbigliamento casual. La prima, quotata a New York dal 1990, in dodici anni genera ricchezza per 15.562 miliardi. La seconda per non più di 724 miliardi. Assai positivo è anche il bilancio di Fininvest, che porta al suo azionariato, e cioè alla famiglia Berlusconi, un premio di oltre 11 mila miliardi, un successo consolidato attraverso la presa monopolistica sul mercato della pubblicità garantita dalla politica.

A distruggere ricchezza - in misura sconcertante - sono i grandi gruppi dell'industria privata che hanno perso il treno delle nuove tecnologie e si sono impantanati in costosi scontri di potere a colpi di fusioni e acquisizioni. Fiat, Olivetti, Montedison, Pirelli e la stessa Italcementi, che pure non è mai uscita dal seminato, hanno consumato le risorse dell'azionariato, che nella nostra impostazione concorrono a formare la ricchezza di una comunità, con la stessa cieca determinazione con la quale Crono divorava i suoi figli. La sequenza della distruzione merita di essere ricapitolata già qui: in sedici anni, la Fiat "fa fuori" 27.457 miliardi di lire, Olivetti 14 mila, Montedison oltre 9 mila, Pirelli 3.800, Italcementi poco più di 1.000".

Massimo Mucchetti, Licenziare i padroni?, Feltrinelli, Milano, 2003.

Postato da: orsola a 15:24 | link | commenti

Intelligenza creativa

E' l'intelligenza creativa una capacità utile alle persone d'azienda? E se si, a quali livelli e per che funzioni e scopi?

La locuzione è relativamente nuova. Si presenta come una definizione operativa dell'abusata "creatività", in circolazione massima una quindicina di anni fa, al tempo degli esercizi di de Bono con le tecniche del pensiero laterale e con l'alluvione dei volumetti per stimolare appunto i creativi della pubblicità. Sostituisce le più recenti "innovatività" e "ideazione creativa". La prima, a parte l'impronunciabilità, più finalizzata all'utilità immediata di una produzione soddisfacente per il cliente. Più preoccupata la seconda del coinvolgimento del produttore nel raggiungimento di un obiettivo finale.

Chi per mestiere si sta ponendo ad aggiornare il tema si cimenta in un'operazione commerciale e linguistica difficile e lo fa giocando su un'unione di concetti non intesi univocamente, usando la polisemia dei due termini come un ossimoro e raschiando il fondo del barile del mercato dell'intelligenza emotiva per recuperare la vecchia suggestione, insoddisfatta dall'unidimensionalità aziendale, delle ragioni del cuore che la ragione non può ignorare. Le ragioni che periodicamente alimentano la leggenda del santo decisore.

A fondamento dell'operazione c'è il passaggio della focalizzazione delle attività formative su gruppi e individui, in aula e nel lavoro, dalla consapevolezza del processo mnestico di sviluppo dell'innovazione e del cambiamento alla procedura organizzativa.

Maria Ludovica e Riccardo Varvelli così scrivono nella loro rubrica su L'Impresa di maggio - giugno: "La persona lucida si difende dalle tendenze emotive (pessimista o ottimista che sia) e drena la sua precisione con le astuzie e le cautele dell'intelligenza creativa. Ecco l'attrezzatura psichica del manager, che cerca di prevedere nel modo migliore possibile: trasforma il futuro desiderato in visione e la precisa nei dettagli, alla luce delle informazioni che possiede e del tempo disponibile ...; verifica la compatibilità della visione desiderata con i vincoli, i mezzi a disposizione e gli eventi già in atto; sbuccia mentalmente la visione globale fino a un nocciolo irrinunciabile, sul quale investe emozione, tensione e volontà ...; coordina se stesso (azione, linguaggio, competenza, rapporti interpersonali, attenzione) al fine di influenzare la realtà, cioè il comportamento altrui, nella direzione voluta; definisce una serie di livelli di insuccesso al verificarsi dei quali cambia percorso, rinunciando alle bucce pur di non perdere il nocciolo; si prefigura il possibile verificarsi della previsione desiderata secondo la legge di Murphy ("se qualcosa può andare male andrà male") e coltiva una seconda e una terza visione alternativa nelle quali trasferire o ibernare il nocciolo senza rinunciarvi (perdere la battaglia per vincere la guerra); si allena a ricominciare a prevedere (cioè a sognare e decidere, sognare ancora e decidere di nuovo) senza stupirsi di doverlo fare anche "settanta volte sette", perchè sa che il futuro è distratto e non ha memoria, perchè domani è un altro giorno, non ci si conosce e potremmo fargli una buona impressione; perchè proporre è costruire mentre accettare è sempre restare dove si è".

Sono parole che suonano come le classiche regole di comportamento dettate da un'autorità genitoriale, i "doveri del proprio stato", come avrebbe pututo ricordarli l'istitutrice di casa Agnelli in "Vestivamo alla marinara". Di creativo c'è poco, l'intelligenza è applicata alla difficile arte della previsione e, salvo qualche sostituzione di denotante, non troppo felice, a quello abituale, c'è una concezione individualistica e fiduciosa nel "futuro migliore". Può essere presa tutt'al più come una innovatività ostinata. Ben lontana, per restare nell'area funzionale, dai modelli di previsione alla Lewandowski e dalla tecnologia dell'insensatezza di March.

"L'aggravante è che il futuro è sempre premeditato", fa dire dal padre al figlio, Bucchi nella sua vignetta su La Repubblica di venerdì scorso.

Ma il mondo del business conosce fino dai tempi di Armando Testa il marketing creativo, dal project management la gestione creativa e dalla new economy la finanza creativa. L'aggettivo non qualifica sempre positivamente.

Se il marketing creativo richiede genialità di combinazione, rinnovamento e invenzione nell'utilizzo delle leve per la relazione con il mercato e i clienti, validata dal posizionamento ottenuto, la finanza creativa si distingue da quella innovativa perchè non punta tanto sull'aumento di redditività degli investimenti quanto sul controllo piramidale con poco rischio economico personale di occasioni da spolpare.

Il management creativo valorizza la sinergia più che l'efficienza e supporta la crescita del team per raggiungere gli obiettivi e compiere i processi necessari.

L'information and communication technology è per definizione innovativa e non creativa.

Ci sono quindi in azienda aree in cui è richiesta originalità di comportamento per migliorare le performances lavorative.

Qui a seconda di come la configurazione e la gerarchia lo consentono può essere esercitata l'intelligenza creativa. Quella fatta di "emozione, autostima, iniziativa, originalità di soluzioni e lavoro di squadra", gli obiettivi che un centro di formazione outdoor lombardo nel suo invito afferma di poter fare raggiungere ai suoi allievi.

L'intelligenza creativa è al servizio di un obiettivo condiviso e integrata nell'azione organizzativa, quasi un atto dovuto per il management dell'azienda che opera in mercati turbolenti e con prodotti a ciclo di vita breve. Esempi facili, la moda, l'entertainment, l'hi-tech. E' molto raramente giustificata nelle organizzazioni per gerarchia, norme e procedure. Esempi facili, il manufacturing e l'industria di processo.

L'economia della creatività è più correlabile al soddisfacimento delle motivazioni che alla pedagogia delle check list per il trattamento delle idee, come dicono le belle ricerche del LIRHE dell'Università di Tolosa e sanno per esperienza diretta le aziende italiane, che hanno realizzato programmi di formazione all'innovatività, alla leadership trasformazionale o al change management con limitatissimi cambiamenti del sistema delle relazioni e del contesto organizzativo a contatto.

Le motivazioni lavorative sono mobili e legate anche alle dinamiche extralavorative, della società con cui le persone sono in rapporto costante. Senza la conoscenza del loro andamento in concreto ogni proposta di intelligenza creativa è destinata ad avere poco effetto.

Postato da: orsola a 13:08 | link | commenti

La guerra dei talenti

"In vista della ripresa economica mondiale prevista per fine anno, occorre che le aziende si presentino preparate all'appuntamento. Sarà fondamentale, infatti, disporre di know how tecnologico avanzato, risorse materiali adeguate e risorse umane di valore. E' quindi necessario, in questa fase critica, motivare adeguatamente, valorizzare e trattenere in azienda i cosiddetti high potentials, ovvero i talenti". Incomincia così l'ultimo dépliant di uno dei tanti corsifici che vende una due giorni "sullo scenario attuale e sugli strumenti più efficaci per attivare, gestire e fidelizzare i talenti in azienda".

E' uno dei molti effetti e delle molte azioni di fiancheggiamento alla pressione di mercato, esercitata con la consueta, spregiudicata abilità da una delle solite grandi società di consulenza americane per giustificare la fallacia delle raccomandazioni al cliente nelle turbolenze dell'accoppiata globalizzazione - net economy. Quale alibi può essere più comodo e più condivisibile della inadeguatezza delle risorse umane?

Detto da consulenti di strategia è al di sopra di ogni sospetto, scarica giù per la gerarchia la responsablità e fa piacere agli esperti di sviluppo organizzativo, che vedono agli sgoccioli la mammella delle competenze

La parola talento, presa dal linguaggio delle arti, piace. Richiama creatività e bisogno di affermazione, che trovano esempi concreti nella pratica sportiva e nei "manager campioni", come li chiama Franco Parvis autore del libro "Il valore dei talenti".

In un articolo pubblicato in Direzione del personale di marzo, Parvis scrive "Dallo sport i capi azienda hanno imparato come si soffre e come si può vincere, da soli o in squadra. E avendolo provato, il più delle volte, 4 o 5 anni prima di entrare in azienda, si trovano ad avere accumulato un bel vantaggio competitivo rispetto ad altri coetanei meno impegnati in allenamenti e gare. Insomma, a occhio e croce, uno sport praticato a livello agonistico vale un master, se non di più". Egli usa, come esempi di manager campioni quattro top managers: uno, alpinista e sciatore provetto, va in deltaplano, ha fatto la maratona - anche se ha un master in business administration - , l'altro è cintura nera di karate, paracadutista e sommozzatore, un terzo è stata calciatore e capitano di una squadra di hockey su rotelle, l'ultimo ha partecipato a campionati di vela nazionale ed europea. Di che inorgoglire Starace.

Ma come si conciliano questi modelli ardimentosi, più propri a certi film sui campuses universitari dell'Oklahoma o dell'Idaho, con la net economy e il knowledge management?

La risposta può venire dalla ricerca ISTUD - Assolombarda 2002 "Sostenere la crescita delle risorse ad alto potenziale". Non esiste un talento assoluto, ma solo un potenziale relativo al ruolo specifico e all'organizzazione di riferimento. Ci sono tre diverse categorie di alti potenziali: i giovani neolaureati individuati con processi di recruiting molto accurati, le risorse che lavorano in azienda da due - tre anni, promosse e assegnate a progetti importanti e sfidanti per il potenziale espresso, gli Evergreen, quelli che ricoprono già posizioni manageriali di rilievo, che possono spendere meglio le esperienze e competenze acquisite.

E' allora giustificata l'adozione con il solito lustro di ritardo della nuova moda manageriale?

Niente affatto. La Global human capital survey di IBM business consulting rivela che la retention di talenti veniva ancora indicata a fine 2001 come priorità dal 41% delle 1.300 aziende (50 italiane) del campione, che hanno complessivamente più di sei milioni e mezzo di dipendenti in 47 paesi, mentre a fine 2002 si è ridotta al 26%. Invece di inseguire le eccellenze, le aziende sembrano preferire politiche di retention più generalizzate, finalizzate a far crescere l'insieme delle risorse.

In Italia la capacità di attrarre, gestire e trattenere le persone di valore ha caratterizzato la grande azienda, che investiva nello sviluppo delle competenze, dava opportunità di fare esperienze e "certificava" la professionalità, perchè aveva da sostenere prospettive di crescita dimensionale, di innovazione di prodotti e processi, di ampliamento dei mercati. Tutto l'opposto della mini azienda, dell'export in calo, dell'ampio divario con l'UE su formazione, ricerca e opere pubbliche, che rileva il rapporto ISTAT 2002.

I dati dicono che nel nostro paese gli occupati sono il 54,6% della popolazione contro il 64,1% della media europea. Eppure il costo pro capite del lavoro è, secondo l'indagine R&S 2001, più basso di quelli di Germania, Francia, Regno Unito, Benelux e Svizzera e la flessibilità di lavoratori è assicurata da sei anni con il "pacchetto Treu" e aumentata con la nuova "legge Biagi".

A dispetto di questo nell'ultimo anno l'occupazione nella grande industria è calata di oltre 33.000 unità, i giovani laureati aspettano da sei mesi a due anni l'ingresso nel mondo del lavoro, la disoccupazione più diffusa è quella dei giovani diplomati e laureati e degli ultraquarantenni provvisti di una qualificazione professionale medio - alta e alta, che hanno perso il lavoro e hanno pochissime probabilità di ritrovarne uno simile, perchè la loro professione è obsoleta o perchè il settore produttivo da cui traevano identità professionale e sociale è entrato in crisi irreversibile.

Sono il popolo delle partite IVA, dell'interinale e degli stages annuali.

L'ufficio studi della Camera di Commercio di Mestre ha rilevato che il 43,7% dei lavoratori ultracinquantenni, la percentuale più alta degli occupati, è assunta a tempo determinato. Soltanto un sesto dei neolaureati in ingegneria, in maggioranza quelli occupati nelle piccole e medie aziende, nel primo anno di attività lavorativa è utilizzato in compiti corrispondenti alla preparazione scolastica.

Da queste pratiche di inserimento e utilizzazione dovrebbero emergere quei "talenti dal cuore sportivo", che interessano quel quarto di imprese da trovare.

Postato da: orsola a 12:55 | link | commenti

Coaching

"Il mio è un passato sportivo". Negli anni sessanta sono stato un corridore automobilistico professionista. Ho gareggiato per la Ford nei campionati mondiali, ho corso a Le Mans e a Monza. Quando ho abbandonato il mondo agonistico ho avviato la mia attività imprenditoriale nel settore dell'agrindustria ma anche se avevo successo ben presto mi sono accorto che non ero del tutto sicuro delle mie capacità manageriali.

E allora, cosa ha fatto?

Sono andato in California e ho studiato fisica e psicologia. Poi sono tornato in Gran Bretagna e ho aperto una scuola di tennis, sci e golf basati su nuovi principi formulati dal pedagogista dell'Università di Harvard, Timoty Gallwey. Insegnavo agli uomini d'affari e sono stati loro a farmi capire che questa nuova filosofia li aiutava a gestire situazioni complesse nella loro attività professionale. Insomma gli insegnamenti che si potevano trarre dal mondo dello sport erano efficaci anche nel mondo del business".

Intervista a John Whitmore, iniziatore e caposcuola del metodo del coaching nella formazione manageriale (An. Mi., Il Sole - 24 ore, 10 maggio 2003).

Postato da: orsola a 16:11 | link | commenti